Разработка конкурентной стратегии на рынке оптовой торговли ОАО "ГОРИЗОНТ".

Эксплеренты (скорее всего, мотыльки - почти эфемерные создания) - фирмы, чьим конкурентным преимуществом являются инновации, новые технологии и товары. Часто слабо связаны с рынком, не имеют достаточных средств для его освоения, широкой маркетинговой деятельности. Более эффективно действуют как венчурные (рисковые) подразделения крупных фирм или их дочерние организации.

4. Сила воздействия поставщиков. Фирма конкурирует, то есть ведет экономическую борьбу, не только с себе подобными производителями, но и со своими контрагентами-поставщиками, конкурентами.

Сильные поставщики могут:

• повышать цену на свои товары;

• снижать качество поставляемых продуктов и услуг.

Сила поставщиков определяется:

• наличием крупных компаний-поставщиков;

• отсутствием заменителей поставляемых товаров;

• ситуацией, когда отрасль, куда осуществляются поставки, - один из неглавных заказчиков;

• решающим значением поставляемых товаров в ряду необходимых экономических ресурсов;

• способностью присоединить фирму-покупателя путем вертикальной интеграции.

5. Сила воздействия покупателя. Конкуренция со стороны покупателей выражается:

• в давлении на цены в целях их снижения;

• в требованиях более высокого качества;

• в требованиях лучшего обслуживания;

• в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.

Сила покупателя зависит от:

сплоченности и концентрированности группы потребителей;

степени важности продукции для покупателей;

диапазона ее применения;

степени однородности продукции;

уровня информированности потребителей;

других факторов.

II. Выбор базовой стратегии конкуренции.

Базовая стратегия конкуренции, представляющая собой основу конкурентного поведения предприятия на рынке и описывающая схему обеспечения преимуществ над конкурентами, является центральным моментом в стратегической ориентации предприятия. От ее правильного выбора зависят все последующие маркетинговые действия предприятия. Это обстоятельство определяет необходимость тщательного обоснования данной процедуры. Однако, сформировавшиеся в последнее время в предпринимательских кругах некоторые стереотипы относительно того, как необходимо конкурировать на российском рынке, в значительной степени мешают системно подойти к решению данной задачи. Прежде чем приступить к выбору базовой стратегии конкуренции необходимо избавиться от вредных стереотипов, штампов и ошибок.

В первую очередь сказанное относится к неправильному представлению о том, какой рынок является наиболее перспективным с точки зрения конкуренции.

Предприниматели часто считают, что привлекательные рынки - это те, которые развиваются быстрее всех или используют совершенные технологии. Это не так. Как показывает практика преуспевающие и перспективные рынки имеют высокие входные барьеры, протекции со стороны государства, непритязательных потребителей, дешевую систему поставок и самое меньшее число альтернативных отраслей, способных их заменить. Бизнес с новейшими технологиями и высокой эффективностью больше всех подвержен атакам конкурентов, вероятность банкротства на таких рынках очень велика.

Необходимо также отметить, что для многих небольших предприятий смысл конкуренции сводится к тому, чтобы быть похожими на своих более крупных (мощных) конкурентов. Это придает им уверенность в себе. Но подражать другим - значит лишиться какого-либо преимущества. Отсутствие конкурентных преимуществ - верный путь к банкротству. Некоторые предприятия, обладая определенным конкурентным преимуществом, не предпринимают никаких усилий для того, чтобы не потерять их. Наличие конкурентного преимущества необходимо воспринимать как свершившийся факт, достигнутую цель и это не должно останавливать дальнейший поиск.

С другой стороны, стремление быть первыми во всех сферах конкурентной борьбы, а также погоня за сиюминутными прибылями часто заставляет предприятия отказываться от ранее разработанной стратегии конкуренции, что вносит хаос в деятельность предприятия и не позволяет ему сосредоточиться на долгосрочных целях в области конкурентной борьбы.

Вопрос где конкурировать, на каком рынке извлекать прибыль всегда является одним из ключевых в маркетинговой ориентации предприятия. Однако, как показывает практика, чрезмерная концентрация на нем в ущерб другим важным параметрам стратегии конкуренции часто приводит к негативным последствиям.

Опросы работников московских предприятий, реализующих компьютерную технику показали, что менеджеры по сбыту, решая проблему выбора целевого рынка часто упускают из вида как, с помощью каких средств возможно достижение успеха.

Перенос старых, используемых для других условий, приемов и методов конкуренции на новые рынки не приносит желаемых результатов. Вопрос: как конкурировать является столь же важным и критическим и, его игнорирование означает полное отсутствие целевой ориентации в конкурентной борьбе.

Недостаточно внимания уделяется и определению начала и окончания периода использования разработанной стратегии конкуренции. Общая тенденция сокращения жизненного цикла товара, увеличение количества товаров, использующих технологические решения быстро сменяющие друг друга, изменение демографических характеристик рынка, политической ситуации в стране и другие динамические факторы осложняют правильный выбор начала внедрения новой стратегии конкуренции и периода ее использования на рынке.

К общему недостатку процесса разработки стратегии конкуренции можно отнести его слабую персональную ориентацию. Часто стратегия ориентирована на противодействие предприятиям-конкурентам и в меньшей степени учитывает особенности управления этими предприятиями, в частности, тип поведения его руководителей. Вместе с тем, образование руководителей, их подходы к ведению бизнеса, опыт, способности и другие персональные характеристики во многом определяют возможные реакции на изменение рынка. Это означает, что стратегия конкуренция должна рассматривать в качестве объекта соперничества не только предприятие, но и. его аппарат управления со свойственным ему стилем руководства, что позволит более точно и адекватно реагировать на возможные контрмеры. Кроме того, необходимо помнить, что борьба с конкурентами ведется в конечном счете за бюджет потребителей. И поэтому смысл конкурентной борьбы заключается не столько в действиях против предприятий-соперников, сколько в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов. общественного производства в условиях рынка3.

 

1.2 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ КОНКУРЕНТНЫМИ ПОЗИЦИЯМИ И ДЕЙСТВИЯМИ

 

Стратегическое управление конкурентными действиями начинается на любой предпринимательской фирме с формирования целевых стратегических установок и включает в себя обоснование и решение менеджментом фирмы следующих задач:

- создание, воспроизведение и последовательное укрепление стратегического конкурентного потенциала фирмы в сравнении с потенциалом других фирм в разрезе дифференцированных функциональных групп последних, включая накопление и развитие знаний, навыков, умений и опыта совершения конкурентных действий;

- обеспечение реальной конкурентоспособности фирмы на уровне, позволяющем осуществлять намечаемые конкурентные действия в отношении вышеуказанного внешнего окружения, включая выработку организационной стратегии фирмы, которая позволяла бы создавать угрозы внешнему окружению и обеспечивать безопасное развитие на основе противодействия угрозам извне;

- определение стратегических полей конкуренции и стратегическое планирование конкурентных действий; определение коридоров стратегического маневрирования в процессе соперничества на избранных полях;

- анализ и предугадывание стратегических установок конкурентов; определение путей и способов использования конкурентных пре имуществ представителей внешнего окружения фирмы в ее собственных интересах, а также способов распознавания и перехвата стратегий представителей внешнего окружения;

- формирование и применение идеологии стимулирования (стратегического стимулирования) сотрудников компании на участие в совершении конкурентных действий в отношении стратегического конку рентного окружения;

- определение состава и уровня стратегических конкурентных позиций фирмы в избираемых (стратегических) областях бизнеса; определение типа конкурентного статуса, который мог бы обеспечить предпринимательской фирме решение вопроса о жизни и смерти;

- определение и установление системы инструментов стратегического контроля исполнения стратегических установок структурными и функциональными подразделениями фирмы (стратегический контроллинг);

- определение условий и порядка изменения стратегических целевых конкурентных установок.

Прагматическая стратегия конкурентного поведения здравомыслящих субъектов бизнеса всегда опирается на наличие в их распоряжении стратегического конкурентного потенциала , под которым следует понимать совокупность ресурсов, имеющих стратегическое значение (их иногда называют стратегическими ресурсами предпринимательской фирмы), и совокупность собственно конкурентных потенций фирмы. В состав последних входят плодотворные бизнес идеи, предназначенные для реализации в стратегических областях деловой деятельности, кадровый персонал фирмы, связывающий свой успешный карьерный рост с достижением фирмой стратегических выгод, организационно-управленческий потенциал фирмы, способный осуществлять стратегическое управление данной фирмой. Сквозным элементом стратегического конкурентного потенциала субъектов предпринимательского бизнеса следует признать стратегический интеллектуальный потенциал компании, включающий совокупность знаний, навыков, умений и опыта, используемого сотрудниками компании в процессе подготовки и совершения конкурентных действий от имени и под маркой данной компании. Он представлен во всех компонентах конкурентного потенциала компании.

Следует подчеркнуть, что интеллектуальный потенциал субъектов предпринимательского бизнеса всегда имеет для них стратегическое значение, ибо знания, навыки, умения и опыт способствуют реализации целевых стратегических установок компании. Сильная конкурентная мотивация способствует становлению и укреплению интеллектуального потенциала фирмы, а, в свою очередь, укрепляющиеся элементы интеллектуального потенциала усиливают стратегическую мотивацию данной фирмы.

Под влиянием усиленной конкурентной мотивации субъекты бизнеса, прежде всего крупного производственного бизнеса, оказываются вынужденными регулярно инвестировать имеющиеся в наличии или планируемые ресурсы в развитие базы самостоятельных научных исследований и разработок, а также финансировать исследования, производимые партнерскими научными лабораториями и институтами. Кроме того, усиленная стратегическая конкурентная мотивация обусловливает необходимость постоянного повышения образовательного уровня сотрудников компаний, в том числе и за счет средств самих компаний. Такая деятельность всегда имеет для компаний стратегический характер, и разумные менеджеры предпринимательских фирм никогда не экономят на научном развитии своих фирм и повышении образовательного уровня сотрудников.

Указанную взаимосвязь можно определить как закон мотивированного интеллектуального развития конкурентов и накопления опыта конкурентного поведения в стратегических областях бизнеса . Данный закон характеризует главную тенденцию развития стратегического конкурентного потенциала субъектов предпринимательского бизнеса. Он активно используется компаниями, проявляющими постоянное и неослабевающее внимание к оптимизации конкурентных действий. Поэтому во избежание излишней романтизации конкурентных стратегий компании и для обеспечения наиболее высокой степени учета прагматических стратегических мотивов конкурентного поведения данной компании разработкой стратегии конкуренции занимаются, как правило, специализированные научно-аналитические подразделения фирмы (центры стратегического планирования, департаменты стратегического анализа), подотчетные непосредственно высшему руководству компании.

Важным следствием укрепления стратегического конкурентного потенциала предпринимательской фирмы выступает обеспечение реальной конкурентоспособности фирмы на уровне, позволяющем осуществлять намечаемые конкурентные действия в отношении стратегического внешнего окружения, включая выработку организационной стратегии фирмы, которая позволяла бы создавать угрозы внешнему окружению и обеспечивать безопасное развитие на основе противодействия угрозам извне. Рассматриваемый результат назовем формированием, становлением и последовательным укреплением стратегической конкурентоспособности данной фирмы4.

Субъектам предпринимательского бизнеса, разрабатывая стратегию конкурентного поведения, необходимо позаботиться о том, чтобы компания оказалась конкурентоспособной, прежде всего, именно на стратегическом уровне. Это значит, что она должна оказаться способной обеспечивать превосходство над стратегическим окружением хотя бы в отдельных элементах деловой деятельности, сдерживать и устранять угрозы, исходящие от этого окружения, и, в свою очередь, формировать встречные угрозы, вынуждая соперников по стратегическим областям бизнеса заниматься поисками мер противодействия.

Проявление сформулированного выше закона мотивированного интеллектуального развития конкурентов и накопления опыта конкурентного поведения в стратегических областях бизнеса имеет здесь характер математического ожидания. Его суть может быть выражена про сто: чем умнее конкуренты, тем они более конкурентоспособны, если на реализацию их конкурентоспособности не имеют определяющего влияния романтические мотивы руководства субъектов бизнеса.

Данный закон играет важную роль и в процессе стратегического планирования субъектами бизнеса своих конкурентных действий. Под стратегическим планированием конкурентных действий понимаются последовательно осуществляемые управленческие операции: