Разработка конкурентной стратегии на рынке оптовой торговли ОАО "ГОРИЗОНТ".

Другим характерным проявлением стратегического мотивационного прагматизма выступает уже упоминавшийся перехват чужих стратегических инициатив , который можно рассматривать как отдельную разновидность стратегических конкурентных действий, и в то же время как особенную форму все того же стратегического конку рентного паразитирования. Речь идет о применении группы стратегических поведенческих стереотипов, в состав которой входят копирование в полном объеме стратегий конкурентов или их элементов и последующее воспроизведение их как бы обновленных полно-объемных стратегий или их элементов в свежей авторской редакции.

 

1.3 УПРАВЛЕНИЕ ПО СРЕДСТВАМ ВЫБОРА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПОЗИЦИЙ

 

При разработке идеи стратегического планирования и управления ясно, что возможности перехода к новым видам деятельности зависят от того, насколько организация в состоянии успешно в них функционировать. Поэтому выбор стратегии исходит из того, насколько новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса соответствуют накопленному потенциалу организации. Но для начала, что же такое стратегия?

Термин "стратегия" греческого происхождения (stratos-войско и ado-веду) и означает "искусство генерала" Под стратегическим планированием понимаются действия и решения руководства организации, которые охватывают выбор и привлечение возможных источников финансирования инвестиционных проектов для достижения поставленных целей.

 

Рис. 2 Эволюция управленческих систем

 

         Следовательно, одним из первых этапов в разработке принципов стратегического управления и планирования стал анализ потенциала организации, с выявлением и оценкой ее сильных и слабых сторон.

Вместе с тем на определенном этапе развития стало понятно, что такая ориентация только на накопленный потенциал организации сужает возможности ее стратегических действий. Предприятия не могли найти для себя перспективную отрасль, чтобы в ней можно было реализовать накопленный опыт. Более того, даже при обновлении конкурентных стратегий в рамках обычной деятельности компании накопленный опыт нередко оборачивался слабой стороной и не давал осваивать проявляющиеся инновации. Традиционная ориентация на массовое производство стандартного товара (услуги) перестала удовлетворять рынок, требовавший большего разнообразия продуктов и услуг.

Вывод заключается в том, что опора на прошлый опыт может обернуться неспособностью правильно сориентироваться на рынке в новых условиях хозяйствования.

Рассмотрим более детально основные отличия стратегического планирования от управления посредством выбора стратегических позиций.

1. Первое состоит в дополнении планирования потенциала организации планированием ее стратегии. Вне связи планирования с необходимостью кардинальных изменений возможностей общеорганизационного управления (например, другая квалификация управленческого аппарата) реализация плана встречает сильное сопротивление внутри существующей организации, что обусловлено ходом выполнения плана не принятием специальных мер, направленных на уменьшение (преодоление) внутриорганизационного сопротивления либо на выработку умения.

2. Второе заключается в том, что по ходу реализации планируемой стратегии и планируемой смены организационных возможностей происходит систематическое преодоление сопротивления переменам. Необходимо отметить, что эволюция управленческих систем обусловлена, во-первых, растущей неожиданностью событий и, во-вторых, усиливающейся нестабильностью внешней среды, которая сильно сокращает возможность организации предвидеть и планировать будущие тенденции своего развития.

Таким образом, принципы планирования и предвидения новых задач путем разработки стратегий оказались непригодными для своевременного реагирования на происходящие события, которые лишь частично предсказуемы в силу динамичности развития.

Одним из недостатков стратегического планирования является то, что данный вид управления не учитывает возможностей самой фирмы по реализации тех или иных стратегий. В следствие чего в любом случае у руководителей фирмы возникает необходимость в проверке (оценке) стратегии на осуществимость. Однако, оценка ресурсов производится только после проведения стратегического анализа и грозит возможностью повторения большого количества работ, при условии отклонения стратегии.

Управление посредством выбора стратегических позиций представляет из себя управление, при котором планирование стратегии фирмы осуществляется одновременно с планированием возможностей (ресурсов) фирмы. Это позволяет отсеивать заранее неосуществимые стратегии уже на раннем этапе и отбирать те из них, реализация которых наиболее вероятна. Кроме того, при выполнении стратегии фирмы одновременно с действиями направленными на улучшение конкурентной позиции фирмы развивается и ее ресурсная база.

В условиях внешней нестабильности уровня E1 возможен ряд стратегий, обеспечивающих успех: от S10 до S1n. Допустим, фирма выбирает стратегию S1F, которая лучше всего отвечает ее целям. Но успех организации во внешней среде будет зависеть от ее внутренних организационных возможностей. Существуют две взаимодополняющие группы таких возможностей: функциональные (НИОКР, маркетинг, производство и др.) и общеуправленческие. Таким образом, пока уровень внешней нестабильности сохраняет для фирмы значение E1, успешная реализация стратегии требует возможностей C1F и C1M. Если из анализа факторов нестабильности видно, что в дальнейшем ее уровень будет повышаться (или понижаться) до точки E2, значения наилучших для фирмы стратегий будут располагаться между точками S02 и Sn2. В результате фирма должна будет не только перейти к стратегии S2F, но и располагать возможностями C2F и С2М.

 

Рис. 3 Общая схема управления посредством выбора стратегических позиций

 

Возможности общефирменного управления основываются на пяти взаимосвязанных компонентах:

1. Квалификация и кругозор ведущих управляющих.
2. Общественный климат (культура отношений) внутри фирмы.
3. Структура власти.
4. Методы работы и организационная структура.
5. Умение общеуправленческого персонала вести организационную работу.

Ресурсная база фирмы образует ее функциональный потенциал, т.е. потенциал маркетинга фирмы, производства, НИОКР, финансовой службы, а также навыки общекорпоративного управления. Наряду с добавлением здесь возможностей фирмы, усложняется подход к оценке конкурентных позиций. Для выбора соответствующей стратегии при данном подходе анализируются следующие факторы:

• степень изменчивости среды;
• агрессивность стратегии фирмы;
• функциональный потенциал фирмы.

При оценке изменчивости условий необходимо выделить два взаимодополняющих аспекта изменений в стратегической зоне хозяйствования (СЗХ) фирмы: изменчивость маркетинга и изменчивость инноваций. Оценка изменчивости маркетинга и инноваций осуществляется с помощью специальных таблиц и подразделяется на следующие этапы:

• изучить имеющийся набор переменных, исключить из него те, которые не относятся к данной области и добавить недостающие;
• обвести название каждой переменной, представленной в таблицах, которое наилучшим образом соответствовало бы ее будущему состоянию, необходимому для желательного уровня маркетинга и инноваций;
• начертить две вертикальные линии – пределы в которых будут колебаться изменения условий;
• вписать оба диапазона в дополнительную таблицу (матрицу) оценки изменений, чтобы образовать квадрат под названием область успешных действий.

Уровень изменений, стратегическая агрессивность и профиль возможностей должны определяться отдельно для каждой СЗХ. Чтобы определить активность, необходимо построить профиль по уже описанной процедуре и провести вертикальные линии. Это нагляднее всего представит сегодняшнюю активность фирмы (этот этап отличается от определения уровня изменений, где проводились вертикальные линии, чтобы определить область возможной активности)5.

Если инновационная стратегия находится за пределами области будущей прибыльной деятельности, то фирма отстает в развитии технологии и разработке продукции и в будущем не сможет выдержать конкуренции. Тоже самое касается и оценки агрессивности стратегии маркетинга.

Функциональный потенциал (производство, финансы, маркетинг и т.д.) определяется одновременно с анализом конкурентной стратегии. В последующем внимание концентрируется на общем руководстве: управляющих, климате, компетенции и способностях. Каждый из этих компонентов характеризуется рядом переменных. В фирме с дивизиональной структурой определение возможностей должно охватывать и уровень всей корпорации, и управление на уровне отделения, которое отвечает за СЗХ фирмы. При многонациональной матричной структуре определение возможностей охватывает руководство всей корпорацией, соответствующей отраслью, страной и производством в данной корпорации. В подразделении, вырабатывающем стратегию фирмы, анализ возможностей должен сосредоточиваться на уровне штаб-квартиры корпорации. Кроме того, анализу подлежит и руководство теми функциями, которые в дополнение к своей непосредственной деятельности вносят серьезный вклад в формулирование и осуществление стратегии в СЗХ фирмы. Прежде всего, это подразделения исследования и разработок, а также маркетинга.

Если на фирме существует единая прочно сложившаяся культура, одного диагностического этапа может быть достаточно для определения общего профиля возможностей. Однако если есть различия в профиле, необходимо проводить отдельные сеансы диагностики по каждому подразделению, участвующему в СЗХ фирмы.

Диагностика условий и стратегии должна основываться на объективных фактах, ряд которых можно квантифицировать. Но ориентация и иерархические барьеры могут исказить и искажают восприятие объективной реальности.

Оценку руководителей, способностей, представлений и отношений отдельных лиц и групп трудно формализовать, так как на нее влияют субъективные факторы. Поэтому независимо от того, проводится ли диагноз самими руководителями либо с помощью внутренних или внешних экспертов, существует опасность вынесения оценки, которая больше характеризует желаемое, нежели действительное поведение.

Если оценка проводится экспертами, необходимо отслеживать действительное (настоящее и прошлое) поведение управляющего, а не его представление о самом себе. Если используется метод самоанализа, фактор субъективности можно минимизировать с помощью оценок, данных коллегами по работе6.

Как и в случае стратегической агрессивности, процедура диагностики помогает построить профиль каждого компонента системы, а затем провести вертикальную линию, чтобы определить его среднее значение.

Существует два существенных отличия стратегического планирования от управления посредством выбора стратегических позиций:

1. Дополнение планирования потенциала фирмы планированием ее стратегии.
2. Систематическое преодоление сопротивления переменам в ходе реализации планируемой стратегии и планируемой смены организационных возможностей.

В принципе, для реализации успешного планирования на фирме целесообразно применять оба вида, сочетая в себе относительную простоту моделей стратегического анализа с одновременным определением возможностей фирмы.

Для качественного управления стратегической позиции предприятие должно объединить свои ключевые активности в общий процесс управления потоком потребителей, на каждом этапе которого всякое подразделение выполняет свою роль и передает потребителя на следующий этап взаимодействия.

Для создания качественной стратегической позиции необходимо смоделировать процесс взаимодействия потребителя с основными областями компетенции предприятия и определить действия по развитию тех из них, которые обеспечат общее конкурентное предприятие.

 

II. АНАЛИЗ ВЫБОРА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПОЗИЦИЙ ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО "ГОРИЗОНТ"

 

2.1 ХАРАКТЕРИСТИКА ОАО "ГОРИЗОНТ"

 

ОАО "Горизонт", выпускающее телевизоры одноименной марки, является одним из крупнейших предприятий промышленности Республики Беларусь, специализируется на массовом производстве теле-, радиоаппаратуры.

В состав ОАО "Горизонт" входят предприятия, имеющие самостоятельный баланс с правом юридического лица:

- головной завод ОАО "Горизонт" - специализируется на производстве товаров народного потребления телевизионной тематики, уставный фонд - 200,9 млрд.руб.;

- Научно-исследовательский институт цифрового телевидения (НИИ ЦТ), уставный фонд - 11,6 млрд.руб.;

- Государственный центр испытаний и сертификации бытовой техники "Белли с" (ГИЦ "Беллис"), уставный - 2,7 млрд.руб.;

- научно-производственный комплекс "Сигнал", выпускающий изделия микроэлектроники, детали и блоки, для телевизоров, радиоприемники, уставный фонд - 55,5 млрд.руб.;

- завод "Альмагор", изготавливающий телевизионные футляры, мебель, уставный фонд - 55,4 млрд.руб.;

- специализированное предприятие "Кабельно-спутникового телевидения", выпускающее аппаратуру для построения систем коллективного приема, кабельного и спутникового телевидения, блоки для телевизионной продукции, радиоприемники, изделия спецтехники, уставный фонд -- 2,4 млрд. руб.;