центрального  аппарата Общества, приобретены грузоподъемная техника, компьютерное и иное оборудование, а также осуществлены вклады в уставные капиталы совместного предприятия Trans-Eurasia Logistics GmbH и дочернего

общества TransСontainer – Slovakia, a.s. Финансирование инвестиционной программы в 2009 году осуществлялось как за счет собственных средств, так

и за счет долгосрочных кредитов.

Табл. 2

 
 

     Приоритетные  направления реализации инвестиционной программы

Общества в 2010–2012 годах 

    Инвестиционная  программа на 2010–2012 годы направлена на дальнейшую оптимизацию структуры активов Общества, рост их производительности и упрочение позиций ОАО «ПитерГруз» на ключевых рынках. Общий объем инвестиций в 2010–2012 годах предварительно запланирован на уровне 18,1 млрд рублей (без НДС) и может быть скорректирован в зависимости от фактической динамики грузоперевозок и развития макроэкономической ситуации в стране.

    Наиболее  приоритетным направлением инвестиций, как и ранее, будет являться обновление парка подвижного состава – Общество планирует приобретать длиннобазные (80-футовые) платформы с целью компенсации выбытия подвижного состава и оптимизации структуры парка, а также с учетом ожидаемого дефицита объемов производства платформ при восстановлении рынка контейнерных перевозок. Инвестиции на эти цели в 2010–2012 годах запланированы в сумме до 8,0 млрд рублей (без НДС).

    Решения об объеме инвестиций в подвижной  состав по годам будут приниматься с учетом текущей рыночной конъюнктуры.

    На  инвестиции в обновление парка крупнотоннажных контейнеров в 2010–2012 годах запланировано до 2,1 млрд рублей (без НДС). Это обусловлено необходимостью как обновления имеющегося парка крупнотоннажных контейнеров, так и его расширения в связи с развитием Обществом международных интермодальных перевозок.

    На  капитальное строительство, реконструкцию  терминальных мощностей и обновление оборудования в 2010–2012 годах планируется направить до 5,5 млрд рублей (без НДС). В первую очередь будут продолжены работы по модернизации и развитию приоритетных контейнерных терминалов Общества на российской железнодорожной сети.

1.2. Анализ внешней  среды ОАО «ПитерГруз»

 

      По  состоянию на конец 2009 года  в состав активов ОАО «ПитерГруз» входило:

•   более 21 тысячи фитинговых платформ;

•   более 48 тысяч крупнотоннажных контейнеров;

•   контейнерные терминалы на 46 железнодорожных станциях;

•  парк автотранспорта (более 760 единиц), состоящий из грузовых автомобилей, полуприцепов и бортовых машин;

•  3 предприятия по ремонту контейнеров.

      Специализированный  подвижной состав (фитинговые платформы), находящийся в собственности ОАО «ПитерГруз», составляет около 68% от всего парка фитинговых платформ российских операторов. 

        
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

рис.3. Доля ОАО «ПитерГруз» в  российском парке платформ, 2009 г 

      По  оценкам РБК совокупный   объем  российского контейнерного рынка в 2009 году составил около 4,9 млн ДФЭ (двадцатифутовый эквивалент). Объем контейнерных перевозок по железной дороге в 2009 году составил 1,92 млн ДФЭ. Снижение железнодорожного контейнерооборота по сравнению с показателями 2008 года составило -21,6 % (что выше средних темпов роста данного сектора с 2002 года) преимущественно за счет роста контейнерооборота в импортном и экспортном сообщении (на 30 % и 28 % соответственно)

      

      Рис. 4 Динамика российского железнодорожного контейнерооборота 

      Компания «ПитерГруз» реализует политику, направленную на привлечение широкого круга крупных клиентов и удовлетворения широкого круга их транспортно-логических потребностей. Совокупность активов ОАО «ПитерГруз» в сочетании с выгодным географическим положением центров продаж транспортных услуг и терминалов позволяет компании обеспечивать индивидуальный подход к каждому клиенту.

      Работа  с клиентами организована по принципу «одного окна». Любой клиент может получить полный спектр услуг (железнодорожная транспортировка, перевозки грузовым транспортом, терминальные услуги, таможенное оформление и т. д.) в любом из офисов продаж вне зависимости от его местоположения.

      Клиенты ОАО «ПитерГруз»:

                                         

                   

                                         

                               

                                            

                                                
 
 

      Не  смотря на большое количество клиентов и значительной доли ОАО «ПитерГруз» в  российском парке платформ, есть и потенциальные конкуренты. Таковыми являются: ОАО «Первая Грузовая Компания», ОАО «РейлТрансАвто», ЗАО «Русская тройка», ОАО «Рефсервис».

      Миссия ОАО «ПитерГруз» - эффективно содействовать бизнесу клиентов, быстро, надежно и комплексно решая их задачи по доставке контейнерных грузов в любую точку России, СНГ и мира.

     Стратегия развития ОАО «ПитерГруз» на период до 2015 года одобрена решением Совета директоров Общества от 16 декабря 2009 года. Стратегия разработана в русле Стратегии развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации до 2030 года и стратегии холдинга «РЖД».

      • Рост объемов и масштабов операций за счет наращивания собственного парка контейнеров и платформ, развития терминальной инфраструктуры и расширения сети сбыта.

      •  Географическая и отраслевая экспансия  бизнеса за счет приобретений и стратегических альянсов, разработки новых маршрутов, освоения новых видов деятельности и приобретения активов.

      •  Повышение эффективности операций за счет освоения новых технологий перевозок, оптимизации структуры парка, развития услуг с высокой добавленной стоимостью, а также внедрения современных IT-систем и методов управления.

    Стратегическая задача ПитерГруза – трансформация из крупнейшего российского контейнерного перевозчика в глобального игрока рынка интермодальных перевозок, представленного на всем Евроазиатском континенте.

    Для реализации задачи присутствия и  расширения операционной деятельности в важных грузообразующих центрах Компания планирует приобретение долей и участие в капитале других компаний.

    Реализация  указанных задач позволит Обществу упрочить свои позиции ведущего вертикально интегрированного транспортно-логистического оператора в России и на ключевых международных маршрутах с использованием российской железнодорожной сети. 

Таким образом, SWOT-анализ компании ПитерГруз можно представить в виде таблицы

Табл. 3

 

2. Методы для разработки конкурентная стратегия для ОАО

  «ПитерГруз»

2.1. Определение конкурентной  стратегии

 

      Конкуренция — главный фактор, который определяет, станет компания успешной либо потерпит крах. Именно в ходе конкуренции становится ясно, насколько инновации компании, выработка общей корпоративной культуры или реализация выбранной стратегии способствуют ее эффективности.

      Стратегия конкурентной борьбы, или конкурентная стратегия, — это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли — то есть на главной арене, где сражаются соперники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли.

      Выбор конкурентной стратегии обусловлен двумя основными моментами. Во-первых, привлекательностью отрасли с точки зрения долгосрочной прибыльности, а также факторами, которые ее определяют. Не все отрасли обладают равными возможностями для того, чтобы оставаться прибыльными на протяжении длительного времени, поэтому внутренне присущая отрасли прибыльность является также существенной составляющей прибыльности отдельно взятой компании. Второй центральный момент в выборе стратегии конкуренции — это факторы, определяющие относительную конкурентную позицию фирмы внутри отрасли. В большинстве отраслей одни компании могут быть намного прибыльнее, чем другие, независимо от того, каков средний показатель прибыльности в целом по отрасли.

      Выбор конкурентной стратегии должен осуществляться только с учетом обоих моментов, каждого в отдельности из них  недостаточно. Даже если компания работает в весьма привлекательной отрасли, ее прибыль может оказаться недостаточно высокой из-за неверно выбранной конкурентной позиции. И наоборот, если компания, занимающая исключительную позицию на рынке, работает в совершенно недоходном бизнесе, все усилия по укреплению этой позиции могут оказаться бесплодными.²

      Существует  три основные (базовые) стратегии, выработанные М. Портером, -  преимущество в издержках, дифференциация, фокусирование, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы.

      Преимущество (лидерство) в издержках создает большую свободу выбора как в ценовой политике, так и при определении уровня доходности. Стратегия снижения издержек широко применялась на ранних стадиях развития рынка, в конце 19-начале 20 века. Используя стратегию преимущества в издержках, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве. Массовое производство позволяет минимизировать удельные издержки, предлагать низкие цены и иметь высокую прибыль благодаря привлечению потребителей, ориентирующихся на уровень цен.