2. Относительная доля рынка (ОДР)  по каждому товара определяется отношением доли предприятия на рынке к доле ведущей конкурирующей фирмы:

      ОДР = ДРпр/ДРвк

      ОДР1=63/67=0,9 (объем реализации предприятием продукта №1 в 0,9 раза меньше аналогичного продукта сильнейшей конкурирующей фирмы)

      3. Темп роста рынка (ТР) характеризует движение продукции на рынке, т.е. изменение объемов реализации и определяется через индекс роста за последний рассматриваемый период. Индекс роста определяется как отношение объема реализации продукции за текущий период к объему ее реализации за предыдущий период.

      ТР=Vтек/Vпред

      ТР1=2065,9/2201=0,94

      4. Доля каждого элемента портфеля  в общем объеме реализации  предприятия по текущему периоду (%).

      Общий объем реализации предприятия по текущему периоду =3193,95 млн. д.е.

      Доля 1 элемента = 2065,9/3193,95*100=64,68 

      Табл.9.

      Исходные  данные для построения матрицы БКГ

 

      

      рис.7. Матрица БКГ для выбора продуктовой стратегии 

      На  основании матрицы БКГ можно  предложить один из возможных вариантов продуктовой стратегии предприятия:

      В компании ОАО «ПитерГруз» наибольшую долю услуг в общем объеме реализации составляет операторская деятельность. Из матрицы БКГ мы видим, что она располагается в клетке матрицы «Дикие кошки», это значит, что мы должны инвестировать в нее для увеличения доли рынка, т.к. это основной вид деятельности данной компании.

      Также в «Дикие кошки» попало и транспортно-экспедиторское обслуживание, т.к. это также одно из важных направлений деятельности ОАО «ПитерГруз», с помощью которого у компании такой значительный круг клиентов. Значит, мы также должны инвестировать в этот элемент портфеля, в надежде, что в дальнейшем он попадет в клетку матрицы «Дойные коровы» и будет приносить значительные доходы компании.

      И последний элемент – терминальные и агентские услуги. Хотя его доля не так уж и велика, но она приносит постоянную прибыль компании, а, следовательно, необходимо поддерживать этот вид услуг за счет дополнительных инвестиций.

      Суть  конкурентной стратегии ОАО «ПитерГруз» в улучшении качества транспортно-экспедиторского обслуживания, а значит в привлечении большего количества клиентов для дальнейшего увеличения доли рынка за счет прибыли, получаемой от терминальных и агентских услуг.

 

Квантификация матрицы  Мак-Кинси 

Экономическая характеристика стратегических хозяйственных  зон

                                                                Табл. 8

 

Оценка  привлекательности  сегментов рынка

Проведем расчет привлекательности рынка по каждой СХЗ, при помощи формулы Фишборна: 

     1. Емкость рынка 2*(5-1+1)/5*(5+1)=10/30=0,33

     2. Темп роста рынка 2*(5-2+1)/5*(5+1)=8/30=0,26

     3. Отраслевой уровень рентабельности 2*(5-3+1)/5*(5+1)=6/30=0,20

     4. Уровень конкуренции 2*(5-4+1)/5*(5+1)=4/30=0,13

          5. Барьеры на входе в рынок 2*(5-5+1)/5*(5+1)=2/30=0,07

Табл. 9

 

     Расчет  совокупного показателя конкурентоспособности

Табл. 10

 

     Строим  матрицу Мак-Кинси, отражая одновременно объемы реализации для каждой СХЗ 

Привлекательность рынка 

     

                                                                                                        Стратегическое положение

Выводы, вытекающие из анализа матрицы Мак-Кинси: 

1. Наиболее перспективной стратегической хозяйственной зоной является зона №1- Железнодорожные контейнерные перевозки, то есть необходимо и далее укреплять стратегические позиции по этому виду деятельности;

2. Следует  использовать достигнутое положение  и защищать его, для продукции 2-й и 3-й СХЗ, терминальные и агентские услуги, а также экспедиторские и логистические услуги.

3. Следует  использовать достигнутое положение и ограничить инвестиции для 4-й СХЗ - Контейнерные автоперевозки. 

 

Заключение

 

    Прошедший 2009 год был непростым годом  для ОАО «ПитерГруз», как, впрочем, и для всего рынка контейнерных перевозок. Глобальный экономический кризис привел к резкому падению платежеспособного спроса, снижению объемов перевозок, обострению конкуренции между операторами подвижного состава и изменению структуры контейнеропотоков.

    В этих сложных условиях Компания сумела подтвердить и упрочить свои позиции национального контейнерного оператора, позиции лидера рынка: несмотря на снижение объемов перевозок до 1,22 млн ДФЭ, рыночная доля ОАО «ПитерГруз» выросла в 2009 г. до с 61% до 64%. Количество отправок маршрутных контейнерных поездов в 2009 году практически не изменилось и составило 905 по сравнению с 912 в 2008 году. На терминалах ОАО «Транс-

    Контейнер»  было переработано 1,46 млн ДФЭ, рыночная доля компании в этом сегменте осталась стабильной на уровне 36%.

    Заложенные  при создании Компании конкурентные преимущества – национальная сеть продаж и диверсифицированная база активов – были дополнены активной клиентской политикой, в том числе внедрением новых маршрутов и предоставлением новых сервисов, включая перевозку крупногабаритных неконтейнерных грузов, а также мерами по повышению эффективности ряда бизнес-процессов и снижению издержек. В результате реализации всего комплекса мероприятий удалось в кризисный год не только обеспечить финансовую устойчивость Компании, но и добиться чистой прибыли по итогам года. В 2009 году кредитоспособность Компании была подтверждена международными рейтинговыми агентствами Fitch Ratings и Moody’s Investors Service, присвоившими Компании кредитные рейтинги ВВ+ и Ва2 соответственно, а также Банком России, включившим облигации Компании в ломбардный список. Все кризисы рано или поздно заканчиваются, и в 2009 году Компания формировала фундамент для будущего устойчивого роста. Был обновлен и увеличен парк подвижного состава: число фитинговых платформ увеличилось до 24,7 тысяч, при этом доля высокопроизводительных 80-футовых платформ выросла более чем в два раза. Вместимость парка увеличилась на 6%, до 70,5 тыс. ДФЭ, средний возраст вагонов сократился на 8%. Общий объем инвестиционной программы ОАО «ПитерГруз» в 2009 году составил почти 3 млрд рублей. Наряду с оптимизацией структуры активов в течение 2009 года Компания проводила мероприятия, направленные на расширение географии присутствия: подписан учредительный договор с China Railway International Multimodal Transport Сo., Ltd. по созданию совместной логистической компании в КНР; создано дочернее общество «ПитерГруз – Словакия», управляющее контейнерным терминалом в Добре (Словакия), проведена значительная работа по подготовке выхода Компании на рынок Казахстана.

      Разрабатывая  конкурентную стратегию для Открытого акционерного общества «ПитерГруз», в работе были использованы метод анализа сильных и слабых сторон организации - SWOT-анализ, классическая портфельная модель – матрица БГК и виды универсальных конкурентных стратегий М. Портера.

      При проведении анализа внутренней и внешней среды фирмы, выяснили, что 2009 год для компании был весьма успешным. Несмотря на мировой экономический кризис, компании удалось выполнить все запланированные показатели и сохранить лидерство на отечественном рынке контейнерных перевозок, что определенно является сильной стороной компании. Но есть и один факт, который двояко повлиял на деятельность компании: с одной стороны – ОАО «ТрансКонтенер» является дочерним обществом ОАО «РЖД», с которым он идет в одном «русле» и которая оказывает многочисленные услуги, но с другой стороны – может и повлиять на увеличение расходов компании (например: рост тарифов на услуги ОАО «РЖД»).

      Исходя  из основных видов конкурентных стратегий М. Портера, выяснили, что базовой конкурентной стратегией для ОАО «ПитерГруз» является «лидерство в издержках». Выводом после данного анализа стало: необходимость уменьшения объемов перевозок в связи с экономической ситуацией в мире и уменьшение численность персонала за счет создание стимулов для повышения качества работы сотрудников.

      С помощью матрицы БКГ мы выяснили, какое место на рынке занимают три вида услуг компании и предложили один из вариантов продуктовой стратегии предприятия, а именно: улучшение качества транспортно-экспедиторского обслуживания, а значит в привлечении большего количества клиентов для дальнейшего увеличения доли рынка за счет прибыли, получаемой от терминальных и агентских услуг.

      Для более детального исследования положения  компании на рынке мы использовали матрицу Мак-Кинси, которая позволяет  учитывать большее количество значимых факторов внутренней и внешней среды фирмы. В ходе исследования было выявлено, что необходимо ограничить инвестиции и заняться укреплением стратегических позиций железнодорожных контейнерных перевозок, а для терминальных и агентских услуг, экспедиторских и логистических услуги и контейнерных перевозок необходимо использовать достигнутое положение, защищать его и получать стабильный доход.

      Таким образом, мы выполнили стоящие перед  нами задачи в ходе исследования конкурентного положения компании «ПитерГруз».