Дифференциация  означает добавление в продуктовый  портфель фирмы товара или услуги с уникальными свойствами, которые закрепляются торговой маркой. Иногда уникальность товара не идет дальше простой декларации, тогда можно говорить о мнимой дифференциации. Эта стратегия получила повсеместное распространение в развитых экономиках во второй половине 20 века по причине насыщения рынков и индивидуализации потребительского спроса.

      Фокусирование – это концентрация производственных и маркетинговых усилий на одном из сегментов рынка, на особой группе покупателей, определенной группе товаров или на ограниченном географическом секторе рынка. В рамках стратегии фокусирования (концентрации) компания выделяет специфический сегмент рынка через низкие цены и уникальное предложение. Она может контролировать издержки посредством концентрации усилий на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специфических потребителей, создании особой репутации при обслуживании сегмента, который недоступен конкурентам.³

      Для ОАО «ПитерГруз» будем разрабатывать стратегию «Лидерство в издержках».

      Табл.4

     Необходимые ресурсы и навыки для реализации базовой конкурентной стратегии «лидерство в издержках» 

2.2 Матрица БКГ

 

      Для определения настоящего и будущего положения бизнеса с точки  зрения привлекательности рынка и способности товара конкурировать на нем чаще всего используют так называемые портфельные модели анализа стратегии.

      Классической  портфельной моделью является матрица  Бостонской консультативной группы (БКГ).

      

      Рис.3. Портфельная модель БКГ 

      Матрица указывает на четыре основные позиции  товара:

• высококонкурентный товар на быстрорастущих рынках (товар – «звезда»);
• высококонкурентный товар на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках (приносящие прибыли «дойные коровы» или «денежные мешки»);
• не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках товары с неясным будущим («знаки вопроса»);
• низкоконкурентные товары на рынках, находящиеся в состоянии застоя («собаки» или отверженные мира бизнеса).

3. Построение конкурентной  стратегии для ОАО «ПитерГруз»

    Разработка рекомендаций.

3.1 «Лидерство в издержках» для ОАО «ПитерГруз»

 

      В некоторых компаниях менеджеры  уделяют огромное внимание управлению издержками. Хотя они не пренебрегают проблемами качества, обслуживания и прочими необходимыми вещами, главным в стратегии этих компаний является снижение затрат по сравнению с затратами конкурентов по отрасли. Низкие издержки обеспечивают этим компаниям защиту от действия пяти конкурентных сил несколькими способами. Портер объясняет: "Положение, которое занимает такая фирма по своим издержкам, обеспечивает ей защиту от соперничества конкурентов, поскольку более низкие затраты означают, что фирма может получать доходы и после того, как ее конкуренты уже истощили свои прибыли в ходе соперничества."

      Табл.5

 

    В 2009 году выручка ОАО «ПитерГруз» уменьшилась на 19,2 % и составила 16,3 млрд. рублей, из которых 3,07 млрд. представляют собой стоимость услуг соисполнителей в рамках договоров по «сквозной ставке».

      Основными статьями расходов Общества в 2009 году были затраты по оплате услуг соисполнителей по договорам «сквозной ставки» (доля в расходах 17,4 %), на оплату труда и ЕСН (15,9 %), на порожний пробег и регулировку (14,8 %), по амортизации (13,6 %) и ремонту основных средств (9,8 %).Расходы на порожний пробег и регулировку выросли на 13 % по сравнению с 2008 годом и составили 3,9 млрд. рублей. Рост данной статьи расходов стал следствием роста тарифов на услуги ОАО «РЖД» и увеличения объемов перевозок, но был частично компенсирован сокращением порожнего пробега вагонов и контейнеров за счет оптимизации работы парка подвижного состава.

      Расходы на оплату труда (включая ЕСН) составили 2,4 млрд рублей, что на 4,4% ниже уровня 2008 года. Снижение обусловлено снижением численности персонала на фоне снижения объемов контейнерных перевозок в 2009 году.

      Расходы на ремонт основных средств составили 1,03 млрд рублей, что на 33 % ниже уровня 2008 года. Снижение произошло вследствие оптимизации работы по организации ремонтов. 

      Преимущества данной стратегии 

      Низкие  издержки защищают эту фирму от могущественных покупателей, т.к. покупатели могут  использовать свои возможности только для того, чтобы сбивать ее цены до уровня цен, предлагаемых конкурентом, который по эффективности следует за этой фирмой.

      Низкие  издержки защищают фирму от поставщиков, обеспечивая большую гибкость противодействия им по мере роста затрат на вводимые ресурсы.

      Факторы, ведущие к низким издержкам, обычно создают и высокие барьеры на пути к вступлению конкурентов в отрасль – это экономия на масштабе или преимущества по затратам.

      Наконец, низкие издержки обычно ставят фирму  в выгодное положение по отношению  к продуктам-заменителям.

      Таким образом, позиция низких издержек защищает фирму от всех пяти конкурентных сил, потому что борьба за выгодные условия сделки может уменьшать ее прибыли лишь до тех пор, пока не будут уничтожены прибыли следующего за ней по эффективности конкурента. Менее эффективные фирмы в условиях обострившейся конкуренции пострадают первыми.

      Разумеется, стратегия минимальных издержек подходит не каждой компании. Компании, желающие проводить такую стратегию, должны контролировать большие доли рынка по сравнению с конкурентами или обладать иными преимуществами, к примеру, самым благоприятным доступом к сырью.

      

      рис. 4. Структура рынка предоставления собственного подвижного состава для 

железнодорожных контейнерных перевозок в 2009 году 

        Продукты нужно спроектировать так, чтобы их легко было производить; кроме того, разумно выпускать широкий ассортимент взаимосвязанной продукции, чтобы равномерно распределить издержки и снизить их на каждый отдельный продукт.

      

      рис.5. Услуги предоставляемые ОАО «ПитерГруз» 

      Далее, компании с низкими издержками необходимо завоевать широкую потребительскую базу. Такая компания не может довольствоваться маленькими рыночными нишами. Как только компания становится лидером в минимизации издержек, она обретает способность поддерживать высокий уровень доходности, и если она будет умно реинвестировать свои прибыли в модернизацию оборудования и предприятий, то сможет удерживать лидерство в течение какого-то времени.

      Как можно ожидать, предупреждает Портер, лидерство в минимизации издержек сопряжено с некоторыми убытками, неудобствами и опасностями. Хотя увеличение объемов производства нередко ведет к снижению издержек, экономия на масштабе не происходит автоматически, и руководители компаний с низкими издержками должны быть постоянно настороже, чтобы обеспечить действительное получение потенциально сэкономленных средств. Управляющим надлежит незамедлительно реагировать на необходимость демонтировать устаревшие активы, инвестировать в технологии – словом, не упускать из поля зрения издержки.

      Наконец, существует опасность того, что какой-нибудь новый или старый конкурент воспользуется применяемыми лидером технологиями или методами управления издержками и одержит победу. Лидерство в минимизации издержек может быть эффективным ответом на действия конкурентных сил, но никакой гарантии от поражения оно не дает.

    Таким образом, компании ОАО «ПитерГруз» необходимо уменьшить объем перевозок в связи с экономической ситуацией в мире, уменьшить численность персонала, а, следовательно, создание стимулов для повышения качества работы сотрудников.

3.2. Матрица БКГ

 

     Если  говорить о перспективах развития ОАО «ПитерГруз» и о ее месте на рынке, то следует,  используя матрицу Бостонской консультативной группы (БКГ), провести портфельный анализ.

      Для построения матрицы нам необходимы характеристика компаний: 

      Табл.7

      Характеристика  портфеля предложений предприятия по исходным

      данным

 

      1. Спрогнозируем объем реализации  продукции на пятый период  с помощью экспоненциального сглаживания.

       =

       - текущий прогноз;

       - последнее наблюдение;

       - сглаживающая константа, лежащая  между 0 и 1 (S=2/n+1);

       = 1 - S

       =0,4*[1989+0,6*2043+0,36*2115+0,216*2201]+0,1296*2201=2065,9

      и т.д. по всем элементам портфеля. 

      Табл.8