Разработка механизма эффективной мотивации продавцов в компании «ФОТО для ВАС»

Процессуальные теории мотивации определяют не только потребности, но и являются также функцией восприятия и ожидания человека, связанных с данной ситуацией и возможных последствий выбранного типа поведения.

Имеются три основные процессуальные теории мотивации:

теория ожидания Врума, теория справедливости Адамса, модель мотивации Портера - Лоулера.

Теория ожидания Врума

Теория ожидания базируется на том, что активная потребность  не единственное необходимое условие  мотивации человека к достижению определённой цели. Человек должен надеяться на то, что выбранный  им тип поведения приведёт к удовлетворению или приобретению желаемого. Работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если их уровень полномочий, профессиональные навыки, достаточны для выполнения поставленной задачи.

Теория справедливости Адамса

Теория справедливости утверждает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Основной вывод теории состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда.

Модель мотивации  Портера- Лоулера

Л. Портер и Э. Лоулер разработали  комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости.

В их работе фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно теории, достигнутые результаты зависят  от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характера, а также создания ими своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечёт за собой вполне определённый уровень вознаграждения. В теории устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т. е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Вывод модели Портера - Лоулера  состоит в том, что результативный труд ведёт к удовлетворению потребностей.

Изложенные теории позволяют  сделать вывод о том, что отсутствует  какое - либо канонизированное учение, объясняющее, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация.

Каждая из теорий имеет  что - то особенное, отличительное, что  дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Несмотря на принципиальные различия, все теории имеют общее, позволяющее установить определённые параллели между ними. Характерной особенностью всех теорий является то, что они изучают потребности и дают их классификацию, позволяющую делать выводы о механизме мотивации человека. «Сравнивая классификации всех теорий, можно отметить, что выделенные в различных работах группы потребностей и механизмов в определённой мере дополняют друг друга».[2]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2. Основные тенденции изменения системы стимулирования персонала.

По мнению известных  российских исследователей Травина  В.В. и Дятлова В.А. Стимулирование – это применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией и включения соответственных мотивов.

Не вызывает сомнения то, что, чем большее число разнообразных  потребностей реализует человек посредством труда, чем разнообразнее доступные для него блага, а также чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему приходится платить, тем важнее роль труда в его жизни, тем выше его трудовая активность. Из сказанного следует, что стимулами могут быть любые блага, удовлетворяющие значимые потребности человека, если их получение предполагает трудовую деятельность. Другими словами, благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Сущность понятий «мотив труда» и «стимул труда» тождественна. В одном случае речь идет о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), в другом – об органе управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул).

Поэтому можно сказать, что стимулирование труда – это способ вознаграждения работника за участие в производстве, основанное на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.

Стимулирование труда  предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая определённые, заранее, зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирование у него мотивов труда.

Система мотивов и  стимулов труда должна опираться  на определённую базу – нормативный  уровень трудовой деятельности. Сам  факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за ранее оговоренное вознаграждение должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования ещё нет места. Здесь сфера контролируемой деятельности, где работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ, может быть, как минимум, два: частичная выплата обусловленного вознаграждения, либо разрыв трудовых отношений.

Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит  при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения. Дисциплина всегда несёт в себе элементы принуждения, ограничивая свободу выбора вариантов поведения. Однако грань между контролируемым и мотивируемым поведением условна, т. к. работник с сильной мотивацией труда обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения. [3]

Система стимулирования труда как бы вырастает из административно-правовых методов управления, но ни в коем случае их не заменяет.

Стимулирование  труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят.

«Цель стимулирования – не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше то, что обусловлено трудовыми отношениями».

 

 

1.3. Анализ мотивации и стимулирования продавцов фирм конкурентов.

Детального анализа  стимулирования продавцов фирм конкурентов, сделать затруднительно, так как эта информация является закрытой.

Но из курса экономической теории мы знаем, что человеческие ресурсы сами по себе являются товаром, исходя из этого, фирмы принимая на работу бывших работников конкурентов, имеют возможность в обмене информацией.

Обмен информацией начинается уже на стадии собеседования с претендентами на вакансию.

Основными конкурентами предприятия являются следующие  фирмы: «Мир фото», которые имеют  более 35 филиалов, «Урал фото», на счету  которых 14 филиалов, «Доброе фото »  насчитывают 8 филиалов  и несколько  других предприятий, которые имеют в своей сети менее 6 торговых точек.

Сравнительный анализ стимулирования сотрудников разных фирм.

	«ФОТО для ВАС»	«Мир фото»	«Урал фото»	«Доброе фото»
средний уровень з/п продавца	6-7	5-6	6-7	4-5
% от продаж	2,5%	2%	2,5%	1,5%
премия за перевыполнение плана	есть	есть	есть	нет
премия за сверхурочную работу	есть	есть	есть	нет
премия за обучение стажёров	есть	есть	есть	есть
регулярное повышение квалификации	есть	нет	нет	нет
провидение корпоративных мероприятий	есть	нет	нет	есть
ежегодная премия	есть	нет	есть	нет
соц. пакет	не полный	не полный	есть	нет
надбавка за выслугу лет	нет	нет	нет	есть
Организация горячего питания	есть	нет	есть	нет

Исходя из данных таблицы  видно, что во многом методы мотивации  и стимулирования в подобных организациях схожи, это не случайно. Рынок труда г. Екатеринбурга не очень большой, организаций предлагающих идентичные условия работе для продавцов не много. Поэтому улучшение условий труда в одной фирме ведет к оттоку персонала у конкурентов. Из за единодушного не желания администрации фирм повышать з/п своим сотрудникам, руководители делают упор на нематериальное стимулирование.

2. Разработка  механизма  эффективной мотивации  продавцов в компании «ФОТО для ВАС».

Для совершенствования  действующей в организации системы действия на трудовую мотивацию персонала важно получить ответы на следующие вопросы:

1. Что является основным результатом работы данной категории работников.
2. Удовлетворяет ли качество и полнота должностных инструкций установленным требованиям.
3. Насколько полно работники информированы о том, каких результатов работы ожидает от них организация (руководство).
4. Есть ли примеры недопонимания требований, предъявляемых к работникам со стороны организации.
5. Какие методы оценки рабочих результатов используются в организации для оценки рабочих результатов основных категорий работников.
6. Как реализуется контроль за выполнением работниками порученной работы.
7. Сколько градаций по оплате труда условно можно выделить в данной организации.
8. Что лежит в основе этих градаций (уровень квалификации, требующийся для выполнения работы; «уникальность» выполняемой работы; прибыль, которую приносит данный работник организации; степень ответственности, важности выполняемой работы; степень трудоемкости работы и др.)
9. За что людям в организации платят деньги? Какие результаты стимулируются? Какие критерии используются для оценки рабочих результатов основных категорий персонала? Какие качества работников, какое рабочее поведение поощряются существующей системой стимулирования
10. Какие формы материального и нематериального стимулирования используются в организации?
11. Какие недостатки имеются в действующей в организации системе стимулирования?

Основной  смысл воздействия на трудовую мотивацию  работников дня руководства состоит в том, чтобы добиться от них такого трудового поведения, которое обеспечивает максимальную эффективность в работе подразделений и организации в целом.

Можно предложить следующий набор методов, которые  могут быть использованы для такой  оценки:

1. Анализ эффективности действующей в организации системы материального стимулирования (оплата труда, премирование, льготы).
2. Анализ эффективности действующих в организации мер нематериального стимулирования труда.
3. Опросы, интервью с работниками организации.
4. Оценка рабочих показателей персонала.
5. Наблюдение за рабочим доведением персонала, за отношением к работе.
6. Оценка состояния трудовой морали, трудовой и исполнительской дисциплины различных категорий персонала.
7. Оценка степени приверженности работников своей организации и ее целям.
8. Экспертные оценки.

Для более  глубокого анализа, могут быть использованы также анализ документов и ряд вспомогательные инструментов.

Успешное  воздействие на трудовую мотивацию  персонала невозможно без регулярной обратной связи в виде оценки эффективности этих воздействий.[12]

При анализе деятельности фирмы «ФОТО для ВАС» были использованы разные методы оценки работы продавцов, но в виду недоступности некоторой информации анализ мог получиться не полным.

 

 

 

 

 

2.1 Оценка эффективности и совершенствование системы стимулирования труда продавцов кампании «Фото для Вас».

Общее количество персонала компании «ФОТО для ВАС» достигает 80 человек. Продавцы наиболее подходящий объект для исследования, потому, что от того насколько продавец заинтересован в своей работе, во многом зависит конечный результат всей работы фирмы.

Известный японский менеджер Л. Якокка писал: «Когда речь идет о том, чтобы предприятие  двигалось вперед, вся суть в мотивации  людей».

Для разработки комплекса мер по стимулированию продавцов, фотосети «ФОТО для ВАС» необходимо выяснить какими методами стимулирования пользуется данная компания и насколько они эффективны.

Все стимулы условно можно разделить на материальные и нематериальные. Соотношение их в различных компаниях значительно отличается.

Анализ  эффективности действующей в  организации системы материального  стимулирования (оплата труда, премирование, льготы).

Из материальных вознаграждений в компании «ФОТО для ВАС» присутствует заработная плата – как важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда. Заработная плата состоит из: окладная часть, % от продаж, премия за перевыполнение плана, премия за сверхурочную работу, премия за обучение стажёров.

В свою очередь окладная часть зависит от категории присвоенной  работнику. Подобная градация вознаграждения даёт работникам возможность «роста». Продавец, поступая на работу, зачастую не имеет специальных знаний по продажи фото товаров и услуг, но его результативный труд ведёт к удовлетворению потребностей, через повышение квалификации, (модель Портера – Лоулера).