Разработка проекта «персонал», «кредо» (философия) фирмы

3. Установление испытательного срока

3.1. Администрация не вправе  без согласия нанимаемого работника  устанавливать ему испытательный  срок или объявлять конкурс  - как в случае представления  работником квалификационных документов, так и при их отсутствии.

3.2. Испытательный срок  не может превышать 3 месяцев.  Все условия контракта действуют  в течение всего испытательного  срока. Продление испытательного  срока не допускается.

3.3. Если трудовой договор  заключается по результатам конкурса, то испытательный срок не устанавливается.  Условия, требования и порядок  проведения конкурса разрабатываются  Службой персонала и утверждаются  Советом директоров в виде  соответствующего корпоративного  акта.

4. Процедура заключения трудовых договоров

4.1. Право заключения трудового  договора с работниками принадлежит  Генеральному директору Общества  и уполномоченным им руководителям  структурных подразделений.

4.2. Каждый работник вправе  вступать в трудовые и гражданско-правовые  отношения со сторонними организациями  и лицами, за исключением лиц,  занимающих руководящие должности  в органах управления Обществом.

4.3. Вся работа по подготовке, заключению, учету, контролю за  выполнением условий трудового  договора возлагается на Службу  персонала (Отдел кадров), функции  и компетенция которой определяются в соответствии с Положением о ней. При Службе персонала создается согласительная комиссия для разрешения споров, возникающих в процессе заключения трудовых договоров.

4.4. Процесс заключения  трудового договора состоит из  трех этапов:

- предложение работы;

- выяснение деловых качеств  работника;

- подписание контракта.

4.5. На этапе предложения  работы работодатель знакомит  претендента с технико-экономическими  характеристиками работы, контрольными  сроками, ожидаемыми результатами, заработной платой.

4.6. Претендент подтверждает  свои деловые качества, предъявляя  соответствующие документы, а  также излагает свои предложения  по выполнению работы и выдвигает  свои требования. Этот этап заканчивается  поручением Службе персонала  подготовить проект договора  для подписания его обеими  сторонами.

4.7. Подписание договора  производится после согласования  всех его пунктов в двух  экземплярах. Подписанный контракт  заверяется печатью Общества. Один  экземпляр сдается в Службу  персонала, а другой - работнику.

4.8. На основании заключенного  договора Служба персонала готовит  проект приказа, который подписывается  представителем администрации и  распорядителем финансовых средств.

4.9. Всякое изменение существенных  условий трудового договора осуществляется  по такой же процедуре.

4.10. Продление договора  может осуществляться по инициативе  каждой из сторон либо автоматически.  Пролонгация договора осуществляется  в процедуре, установленной для  заключения трудового договора.

5. Прекращение трудового договора

5.1. Расторжение трудового  договора в связи с окончанием  срока его действия осуществляется  Службой персонала, которая обязана  в течение 3 дней со дня окончания  срока договора подготовить соответствующий  приказ и представить на подпись  сторонам.

5.2. Причинами увольнения, помимо истечения срока договора, могут быть причины, предусмотренные  трудовым законодательством и  корпоративными актами Общества.

5.3. Расчет с работником  производится по факту отработанного  времени или выполненных услуг.  В расчет также включаются  премиальные и поощрительные  выплаты, предусмотренные корпоративными  актами Общества.

Вывод: в данной главе рассматриваются  положения о порядке приема на работу (общие положения, документы, предоставляемые при заключении трудового договора, установление испытательного срока, процедура заключения трудовых договоров и прекращение трудового  договора).

После подписания заявления  о приеме на работу заключается трудовой договор с оформлением приказа  о приеме на работу. Копия приказа  о приеме на работу передается в  отдел кадров, где работник оформляет  все необходимые документы для  получения пропуска на территорию предприятия.

3.Элементы «кредо» философии фирмы и способы его создания.

 

Вернемся, однако,  в мир  эффективного менеджмента, где, как  я уже говорил, знание работником делового кредо своего предприятия -  неотъемлемый элемент организационной  культуры.

Деловое кредо (*по опыту западных компаний) включает в себя три важнейших  структурных элемента и уровня организационной  культуры:

1. Миссия - философия организации.

2. Базовые цели - стратегия  предприятия.

3. Кодекс поведения сотрудников.

Деловое кредо представляет собой ядро организационной культуры. А протоплазма включает широкий  набор элементов, методов и средств  воспитания сотрудников в духе уважения и верности организации:

1. Пропаганда принципов  и логики функционирования предприятия,  ее философия. Это и изучение  книг, брошюр об организации, проведение  семинаров и бесед.

2. Изучение и пропаганда  исторического пути фирмы. Цель -  проложить мостик от прошлого  через настоящее к будущему, показать  эволюцию не только производства, но и культуры. В истории отражается  становление и развитие личности, включая отца-основателя, его соратников  и преемников.

3. Отбор на работу, предполагающий  разработку системы процедур  приема на работу тех, кто  сможет вписаться в культуру  организации.

4. Формирование обрядов  и ритуалов, придающих важность  определенным событиям в жизни  предприятия. Это могут быть  торжественные собрания, связанные  с юбилейными датами, обряды посвящения  новичков и перехода на новую  должность, совместные обеды руководства  с сотрудниками, церемонии проводов  и др.

5. Выработка и поддержание  мифов об организации, в которых  ключевую роль играют герои.  Это обязательно отцы-основатели, обросшие легендами,  а также  те сотрудники, которые прославили  делами свою организацию. Это   хорошие образцы для подражания  и укрепления  традиций.

6. Создание стиля одежды, наград, значков, стильной отделки  помещений.

Давайте посмотрим, как обстоит  с разработкой делового кредо , например, в японских компаниях. Я обращаюсь к данным, представленным недавно Т.Коно в его работе о японских предприятиях (см.:Коно,1987).

Содержащиеся в ней  материалы, с моей точки зрения, вряд ли нуждаются в сколько-нибудь пространном  комментарии: они весьма убедительно  говорят сами за себя. Поэтому я  ограничусь здесь лишь небольшими замечаниями.

3.1.Способы внедрения кредо фирмы в практику управления

 

 

Однако формулирование делового кредо - лишь часть "культурной политики" компании. Далее его необходимо, что называется, довести "до ума" каждого члена организации, включить в систему его личной мотивации, и это, поверьте, не менее трудная  задача. Вспомним хотя бы собственный  опыт. Ведь в стенах отечественных  предприятий и учреждений в минувшие десятилетия под видом всевозможных лозунгов тоже провозглашалось немало красивых (и, добавлю полезных) целей, но что сталось с их реализацией? Престиж продукции наших предприятий  на мировом рынке, пожалуй, красноречивее  всего отвечает на этот вопрос.

Ну, а как решается обсуждаемая  проблема в стенах все той же "Мацусита электрик"? Давайте посмотрим, что пишет по этому поводу Т.Коно, пространную выдержку из работы которого я считаю вполне уместным привести здесь почти полностью.

"Интересный пример  дает "Мацусита электрик "... Ее кредо повторяется повсеместно. Оно излагается и подробно объясняется в брошюре, которая знакомит нового работника с компанией, ее историей, продукцией, организационной структурой и политикой каждого подразделения. Всесторонне познакомив с компанией, от сотрудников ждут, что они станут вести себя наилучшим образом для достижения цели компании, будут выполнять свои обязанности по собственной инициативе, даже если нет подробной должностной инструкции.

На то, чтобы дать новым  работникам техническую квалификацию, вдохновить их философией, целями и  политикой компании, тратится около  восьми месяцев.

Каждое утро проводится утреннее собрание в каждом подразделении, исполняется  гимн компании и хором зачитываются "Семь духов", затем кто-то из служащих излагает перед собравшимися свое мнение о работе. Текст "Семи духов" вывешен на стене, и лозунг текущего года поднят высоко для всеобщего обозрения.

На новый год около 7 тыс. менеджеров со всех концов страны собираются вместе, и председатель совета директор вместе с президентом  компании объявляет им базовую политику на предстоящий год. Разрабатывается долгосрочный план, и информация о новых направлениях стратегии компании через журнал компании сообщается всем работникам" ({16},С.97).

Таким образом,  построение организационной культуры, вращивание основных элементов в психологию персонала требует от администрации, руководителей разных рангов ничуть не меньших усилий, чем, скажем, внедрение новой технологии или проведение каких-то структурных преобразований.

Пример "Мацуситы", как мне представляется, весьма демонстративен,  однако не единичен.  И он характерен не только для деятельности японских предприятий. Взгляд, принадлежащий Ф. Роджерсу,  к практике американской корпорации "ИБМ", подтверждает только что сказанное.

"Я не знаю, - пишет  Ф. Роджерс,- многие ли компании имеют собственный кодекс поведения. Для "ИБМ" он был сформулирован Томасом Дж. Уотсоном-старшим, когда он основал компанию в 1914 г. Подобно всякому честолюбивому предпринимателю он не только хотел видеть ее преуспевающей в финансовом отношении, он желал также воплотить в ней и свои личные ценности. " Эти ценности, запечатленные на бумаге, образовали фундамент его компании; и каждый, кто впоследствии работал с ним, точно знал, что представляет собой компания Тома - старшего" ({15},С.60).

Принципы Т. Уотсона - старшего, уточненные затем его сыном Т. Уотсоном-младшим, весьма просты и, как  считает Ф. Роджерс, проработавший в "ИБМ" 34 года, доступны любому служащему компании - от экспедитора до администратора самого высокого ранга. Вот эти принципы. Обратите внимание, какой глубокий психологический смысл заключен в них :

1. Каждый человек заслуживает  уважения.

2. Каждый покупатель имеет   право на самое лучшее обслуживание , какое только возможно.

3. Добиваться совершенства  во всем.

"Эти принципы, составляющие  стержень всей деятельности компании, окружены столь глубоким почитанием, что оказывают самое непосредственное  влияние на каждый шаг и  на всю политику "ИБМ". Полагаю,  что каждый,  кто знаком с  историей "ИБМ", согласится с  тем, что своим успехом компания  в большей степени обязана  идеям Уотсона, нежели техническим  нововведениям, искусству маркетинга  или финансовым ресурсам" ({15},С.60-61).

Ну, а как эти принципы гигантской (с персоналом в 400 тыс. служащих) компании становятся личным принципом  каждого сотрудника, думая вы уже  догадались. Примерно так же,  как  и в "Мицусите". Послушаем еще раз ветерана компании : "Для того чтобы принципы смогли сыграть свою роль, они должны быть прежде всего ясно осознаны управленческим персоналом. Их необходимо довести до сведения всех сотрудников и повторять так часто, чтобы каждый проникся их важностью. Для внедрения в сознание сотрудников своих принципов "ИБМ" использует собрания, совещания, внутренние публикации, памятки, встречи сотрудников с руководством и частные беседы. Разумеется, все это не имело бы ровным счетом никакого значения,  если бы само руководство "ИБМ" своими делами и поступками не демонстрировало на практике эти принципы. Это требует усердия, но оно окупается" ({15},С.61).

К тому, что мы узнали из рассказа Ф. Роджерса, я хотел бы сделать небольшое дополнение. Три упомянутых базовых принципа составляют основу политики  компании и являются ориентиром в принимаемых ее членами решениях. Но ими, замечу, не исчерпывается перечень ценностей и норм организационной культуры "ИБМ". Целый ряд их, производных от базовых принципов, включен, например, в так называемые "Правила делового общения", собранные в отдельную брошюру, которую вручают каждому сотруднику "ИБМ"(кстати, выдержки из нее приводятся в упоминавшейся мной книге Ф. Роджерса). И, конечно же, важную роль в усвоении всех этих принципов и правил играет успешность их воплощения в повседневной жизни компании,  облегчающая благодаря наблюдаемым поведенческим образцам вхождение новичков в организационную культуру.

Впрочем, возможны и другие пути поддержания ценностей компании. Мифология, ритуалы, традиции, особый язык - вот средства сохранения организационной  культуры, ее воспроизводства в условиях смены поколений руководителей  и рядовых служащих. Массу интересных примеров на этот счет приводят хорошо нам уже знакомые исследователи "образцовых компаний" Т. Питерс и Р. Уотермен.

В стенах изучавшихся организаций им рассказывали всевозможные истории, связанные с деятельностью "отцов-основателей" -  выдающихся менеджеров прошлого. И хотя достоверность услышанного порой вызывала сомнения, истории эти, как убедились исследователи, передавались от одного поколения служащих к другому, приобретая характер легенд.

Они наблюдали также ритуалы  делового поведения и внеслужебного  общения (на юбилеях, вечеринках и т.д.), имевшие целью поддерживать и  укреплять здоровые традиции организационной  жизни. Они фиксировали язык, характеризующий человеческое лицо предприятия ("чувство семьи", "открытые двери", "общий сбор", "управление методом обхода рабочих мест" и т.д.), гуманизирующий статус отдельного служащего ("сотрудник", "член команды", "член группы"). И они говорят о необходимости введения в управленческий словарь новых терминов. "Временные структуры", "экстренные группы", "подвижные организации", "малое - прекрасно", "ориентация на действия", "внутренняя  конкуренция", "энтузиасты изделий" - вот лишь некоторые из них.