Разработка проекта «персонал», «кредо» (философия) фирмы

Важнейшим элементом культуры являются ценности, принятые в организации. Это предметы, явления и процессы, которые признаются всеми членами, потому что направлены на удовлетворение их потребностей и развитие личности.

В организациях, где превалирует "технический" авторитарный подход, на первый план выдвигаются ценности дисциплины и исполнительности, личной преданности руководителям, конформизма  и послушания, героического труда  во имя госзаказа или прибыли.

Организации с "гуманным" подходом ценят человека и социальные гарантии становятся значимой ценностью всего коллектива.

Но есть ключевые ценности, связанные с миссией организации, ее кредо, символом веры, философией предприятия  и формированием имиджа. Для социалистических предприятий таковой была философия  и имидж передовиков победителей  соцсоревнования, гигантов индустрии  и т.п.

В рыночных условиях предприятия  проходят неизбежную эволюцию, аналогичную  динамике компании Дженерал Моторс. Если раньше ее ключевая ценность провозглашалась  в виде лозунга "Главная цель компании - делать деньги", то в 80-е годы он сменил не только внешнюю форму, но и акцент на то, чтобы продукция  и сервис давали клиентам высшее удовлетворение.

Российским предприятиям еще предстоит пройти эволюцию от "делания денег", к социально  ответственному бизнесу. И на этом пути важную роль должна сыграть организационная  культура, выраженная в частности  в деловом кредо организации.

Сегодня многие отечественные  организации активно занимаются "перестройкой" прежней или  созданием новой культуры. Этот опыт нуждается в самом серьезном  изучении, обобщении и пропаганде нового и интересного. Одновременно это и хороший материал для  оценки содержательных аспектов организации  культуры.

Посмотрим на ценности и поведение  сотрудников авангардных предприятий:

-между сотрудниками складываются  добрые, честные и доверительные  отношения, все стремятся внести  вклад в процветание организации;

-многие заинтересованы  в содержании труда, т.е. работают  не только ради денег, но  ради общих целей, совпадающих  с индивидуальными;

-каждый, зная свои задачи, может внести свой вклад в  реализацию конечных целей организации;

-сложные проблемы требуют  локальных решений:

организация доверяет каждому  члену, наделяет ответственностью его  и делегирует полномочия небольшим  группам;

-руководители формируют  и внедряют и внедряют в  сознание сотрудников стратегию  организации, формируют политику, поддерживают единство между  людьми, много времени уделяют  воспитательной деятельности, т.е.  вовлечению сотрудников в выполнение  конечных целей и принятие  ценностей организации;

-кооперация в выполнении  общих целей и этики честности  и единства вытесняет конкуренцию;

-на всех условиях культивируются  сознание и чувство ответственности,  причем приоритет отдается индивидуальным  действиям в пользу организации,  а не методам и процедурам: степень вмешательства высших  руководителей ограничена, так как  груз ответственности лежи на  исполнителях.

Но в этой идеальной  картине есть и свои черные мазки. Организации склонны создавать  о себе мифы из-за чего живут в  обстановке социальной иллюзии, которая  ничего общего с реальностью не имеет.

Среди мифов - представление  себя в качестве "молодого, динамичного, коммуникабельного предприятия" или клише типа "хорошая, здоровая культура" или миф о "здоровой внутрифирменной обстановке и враждебном внешнем мире".

Аналогичный миф скрывается под лозунгом "человек в центре внимания фирмы". Истинное же положение  дел на многих предприятиях совсем иное. В жизни система ценностей  строится на других принципах - "радуйся, что у тебя вообще есть работа"  или "страх - лучшая мотивация".

Отход от принципа "человек  в центре внимания" часто проявляется  в выражениях "оздоровить производство", "сбросить жирок", "похудеть", "скинуть балласт" и т.п. В  это случае человек на деле управленца - это в первую очередь статья расходов. Вряд ли в такой организации можно внедрить концепцию управления на базе кооперации, соучастия и партнерства между рядовыми сотрудниками и руководящим персоналом.

Заключение

 

В заключение можно сказать, что прием подходящего кандидата  на работу является важной и ответственной  задачей руководства предприятия  или организации.

 

В настоящее время, когда  наша экономика перешла на рыночный путь развития, необходимо не просто заполнить  штатное расписание, а подобрать  его так, чтобы принятый человек  работал наиболее эффективно, так  как от этого зависит прибыль. И сделать это возможно лишь при  условии объективной оценки кандидата, причем не только его квалификации, но, и что, возможно, является даже более  важным, его психологической стороны. Так как, если человек не уживется в коллективе, может пойти насмарку работа всей административной единицы, которая потом отрицательно скажется на выполнении работы всей организации. Поэтому необходимо провести психологический  анализ личности нанимающегося с  целью выявления его индивидуальных особенностей. Конечно, немаловажным фактором является компетентность кадровой службы. Именно от нее зависит, насколько  объективно будет оценен тот или  иной претендент, что впоследствии может сказаться на деятельности предприятия и, в конечном итоге, на их же зарплате (что сейчас в России является доминирующим стимулом).

Не менее важным является то, что в большинстве предприятий  и организаций отсутствует системность  приема на работу, и я думаю, что  описанная выше система позволит, если не совсем, то хотя бы значительно  уменьшить количество ошибок, возникающих  при приеме на работу.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  Список использованной литературы

 

 

1. Маслов Е.В. Управление  персоналом организации: Учеб. пособие под ред. П.В. Шеметова. - М - Новосибирск : НГАЭиУ,1998

2. Управление персоналом  организации. Учебник под ред.  А.Я. Кибанова 3-е изд. доп. и перераб. - М. : Инфра - М, 2006

3. В.А. Спивак Организационное поведением управление персоналом - СПб: Издательство «Питер», 2000

4. Егоршин А.П. Основы  управления персоналом , Учебное пособие для вузов. - Н. Новгород; НИНБ, 2003