Разработка программ стимулирования труда

 Между материальными  и нематериальными стимулами  существует диалектическая связь.  Так, заработная плата (материальный  стимул) влияет на оценку и  самооценку работника, удовлетворяя  тем самым его потребности  в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, то есть материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав моральных, социальных, творческих стимулов, то вся система стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным.

 Таким образом,  материальные и нематериальные  стимулы взаимно дополняют и  обогащают друг друга.

Условия рыночной экономики (система отношений продавцов и покупателей, которая определяет объемы производства разных благ и их цены на основе взаимодействия спроса и предложения) требуют от предприятий повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции на основе внедрения достижений научно-технического прогресса, эффективных форм хозяйствования и современных методов управления персоналом. Эти задачи не могут быть эффективно реализованы без создания действенных стимулов к труду и предприимчивости в сочетании с высокой организованностью и дисциплиной.

Основная роль в деле стимулирования труда принадлежит определённым кадровым механизмам, которыми в совершенстве должен владеть руководитель.⁶

Цели стимулирования - достижение роста прибыли компании за счет повышения качества и эффективности труда работников.

Многие компании рано или поздно сталкиваются с необходимостью разработки или пересмотра существующей системы стимулирования персонала. Это объясняется тем, что ранее подобная система либо отсутствовала вообще, либо присутствовала номинально, а фактически «не работала», т.е. не влияла существенно на поведение работников и даже игнорировалась ими. Чтобы избежать ошибок, процесс разработки системы стимулирования не должен быть волюнтаристским и отражать представления лишь одного - двух руководителей, отвечающих за эту работу. Разработка системы стимулирования персонала должна проводиться с помощью специальных методов и основываться на объективном анализе ситуации как внутри организации, так и на рынке труда⁷. С этой целью предлагается следующая последовательность действий. Сначала полезно провести обучающий семинар для руководителей компании, посвященный вопросам мотивации, стимулирования и оплаты труда персонала. Создание высокой мотивации у сотрудников на достижение целей компании – это задача всех руководителей, а не только генерального директора или менеджера по персоналу. Поэтому руководители организации должны быть ознакомлены с основными теоретическими концепциями и практическими подходами к мотивации персонала, чтобы осознанно применять их в своей повседневной деятельности.

Далее необходимо провести диагностику существующей системы стимулирования труда в  организации. Данный этап выполняется с целью выяснения сложившейся ситуации внутри организации и анализа реальных причин низкой мотивации работников на исполнение своих должностных функций и требований руководителей.

Кроме того, необходимо провести диагностику и анализ структуры  трудовой мотивации персонала компании. На данном этапе проводится письменный опрос работников с помощью специального вопросника с последующей обработкой полученной информации. В результате опроса получают данные о типах мотивации индивидуально для каждого работника и общую картину по всей организации (подразделению).

Без этого нельзя разработать оптимальные виды и  формы стимулирования, которые бы действительно заставили людей работать по-новому и выполнять требования руководства.

Также необходимо изучить особенности существующей системы оплаты труда в организации. На данном этапе производится анализ всей доступной информации для определения оптимального размера оплаты труда работников. При этом учитываются существующая практика, возможности компании, цены регионального рынка труда, запросы работников, социологические шкалы зарплаты.

На предприятии  должна проводиться разработка и  обоснование постоянной части заработной платы. На данном этапе определяются или корректируются шкалы должностных окладов, нормативные показатели результатов, определяются квалификационные надбавки и доплаты за особые условия труда.

Также проводится разработка переменной части заработной платы. На данном этапе анализируются возможности использования в организации различных видов премий, таких, как премия по индивидуальным результатам, премия за вклад в работу подразделения, целевая премия, премия по общим результатам работы компании.⁸

Чрезвычайно полезной является разработка неденежных видов  и форм стимулирования. На данном этапе вырабатываются разнообразные стимулы (натуральные, моральные, организационные и другие) с учетом специфики организации, требований ее руководителей, особенностей работников и рабочих мест, организационной культуры компании, опыта других организаций. Без использования и внедрения неденежных стимулов любая программа стимулирования персонала будет однобокой и малоэффективной.

При создании на предприятии  системы стимулирования труда необходимо взять за основу преобладающие мотивы трудовой деятельности. Для наших соотечественников в настоящее время главным мотивом является материальный фактор. Однако это не значит, что эффективность труда зависит только от него; стимулы к труду связаны в многофакторную систему.

Система стимулирования персонала  в целом, включая положения о  заработной плате и дополнительных выплатах, должна отвечать следующим требованиям: ясность и конкретность; четкое определение круга должностных обязанностей и компетенций работника; наличие системы объективной оценки результатов труда; установление размера заработной платы в зависимости от сложности выполняемой работы и степени ответственности, с учетом предъявляемых квалификационных требований; установление соответствия заработной платы индивидуальным результатам работы сотрудника, снятие ограничений на повышение оплаты труда; учет значимости, приоритетности различных видов работ для предприятия при определении размеров заработной платы; равная оплата работ одинаковой сложности и ответственности в разных подразделениях предприятия.

Основной принцип  организации системы стимулирования в бизнесе - индивидуальный подход к определению размеров материального вознаграждения сотрудников на основе системности, четкого обоснования критериев и процедуры оценки результатов труда сотрудника и выполнения им своих должностных обязанностей. При этом важно учесть множество факторов: итоговые результаты работы предприятия в целом; индивидуальный вклад конкретного работника в достижение конечных результатов работы предприятия; эффективность, производительность и качество труда. Каждому предприятию целесообразно было бы разработать собственные количественные нормативы и качественные характеристики по каждому из таких показателей и критериев. Они должны учитываться при оценке деловых качеств и квалификации работников, а также при решении вопроса об оплате труда. Кроме показателей, общих для всех категорий работников (уровень образования, объем специальных знаний, стаж работы на данной или аналогичной должности), рекомендуется для каждой группы работников предусмотреть особые показатели и критерии оценки.

При оценке необходимо учитывать негативные проявления в  работе сотрудников, таких как халатность, несоблюдение технологической и производственной дисциплины (наличие замечаний по исполнению должностных обязанностей). При наличии негативных фактов и нарушений премия не начисляется (или снимается часть премии).

В современной экономике стимулирование работников не ограничивается только мерами материального вознаграждения, а направлено на совершенствование личности работника, формирование в нем заинтересованности в успехе организации в целом.

Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников).

Стимулирование наемных работников является одной из главных составляющих управления персоналом. Эффективная деятельность предприятия невозможна без грамотно организованной системы стимулирования. Использование различных форм и методов стимулирования позволит сформировать руководству фирмы действенную мотивацию кадров к эффективной деятельности, что, в свою очередь, будет способствовать не только функционированию, но и развитию предприятия.

 В заключение первой главы можно сделать вывод о том, что стимулирование наемных работников является одной из главных составляющих управления персоналом. Эффективная деятельность предприятия невозможна без грамотно организованной системы стимулирования. Использование различных форм и методов стимулирования позволит сформировать руководству фирмы действенную мотивацию кадров к эффективной деятельности, что, в свою очередь, будет способствовать не только функционированию, но и развитию предприятия.

Глава 2.  Система организации стимулирования труда в финансовом холдинге Лайф

2.1. Характеристика и анализ состояния финансовой группы Лайф

Финансовая Группа Лайф – российский финансовый холдинг крупных региональных банков (Пробизнесбанк, ВУЗ-банк, Экспресс-Волга, Банк 24.ру, Газэнергобанк, Пойдём!, Национальный банк сбережений) и бизнес-структур (Факторинговая компания «Лайф» и компания Пробизнес-Девелопмент), не зависимых от политических партий, государственных органов и частных управленческих организаций. Акционерный капитал Группы на 100% сформирован физическими лицами и частными компаниями. Формирование группы началось в 2003 году, когда Пробизнесбанк приступил к созданию финансового холдинга горизонтального типа.

В банках ФГ Лайф каждый клиент может рассчитывать на полный комплекс финансовых продуктов  и услуг. Здесь осуществляется кредитование крупных компаний и предприятий МСБ, выдача потребительских ссуд, дебетовых и кредитных карт для розничных заемщиков, предоставление займов работникам бюджетной сферы, размещение средств на депозитах для населения и юридических лиц, международное финансирование, расчетно-кассовое обслуживание, денежные переводы и высокотехнологичное дистанционное банковское обслуживание. Помимо классического банкинга, компании ФГ Лайф предлагают инвестиционно-банковские услуги, лизинговые и факторинговые продукты, специализируются на девелопменте и коллекторской деятельности. Банки, входящие в состав Группы, работают как самостоятельные юридические лица, при этом каждое направление бизнеса управляется централизованно через профильные Департаменты Группы. Именно департаменты являются так называемыми центрами компетенции Группы по каждому виду бизнеса: руководством дивизионов утверждаются ключевые стратегические решение, изучаются идеи регионального менеджмента, аккумулируется финансовая информация.

Таким образом, структурно ФГ Лайф состоит из отдельных  банков со своим собственным руководством, но "ниточки" каждого вида бизнеса "сплетаются" в специализированных подразделениях управляюшей компании: Департаменте корпоративного бизнеса, Департаменте розничного бизнеса, Департамент экспресс-кредитования, Департамент малого и среднего бизнеса , Департамент финансовых рынков. Бизнес каждого Департамента курируется одним из топ-менеджеров Группы.

Сегодня в Финансовой Группе Лайф⁹:

- более 600 офисов;

- более 12 000 тысяч сотрудников;

- более 65 регионов присутствия.

ОАО АКБ "Пробизнесбанк" является участником Финансовой Группы Лайф. Банк был основан в 7 июля 1993 года для обслуживания производственных компаний (промышленных предприятий химической, пищевой, перерабатывающей отраслей промышленности, высоких технологий, связи, жилищного строительства, транспорта и оптовой торговли) и стимулирования развития предприятий рыночного сектора экономики.

Руководство банка  избрало направление развития как  традиционный коммерческий банк –  независимый от политических партий и движений, государственных и управленческих структур. Благодаря стабильной и профессиональной работе Пробизнесбанк хорошо известен в международном финансовом сообществе. Традиционными для банка являются кредитные программы, направленные на развитие бизнеса.

Пробизнесбанк – надежный и долгосрочный партнер для клиентов. Помимо Генеральной лицензии Банка России на осуществление банковских операций и лицензии на привлечение во вклады и размещение драгоценных металлов, Пробизнесбанк владеет лицензиями на осуществление брокерской, дилерской, депозитарной деятельности и деятельности по управлению ценными бумагами. Пробизнесбанк имеет также право выступать в качестве гаранта перед таможенными органами.

В рамках заявленной стратегии в 2003 году Пробизнесбанк  приступил к формированию цельной и гибкой холдинговой структуры горизонтального типа с участием крупных региональных банков. В январе 2003 года Пробизнесбанк приобрел контрольный пакет акций (94,5%) ВУЗ-банка (Екатеринбург). Целью данного проекта стало формирование универсального финансового института в Екатеринбурге, предлагающего уникальный продуктовый ряд и международный уровень сервиса на всех сегментах банковского рынка.

С 2004 года Банк «Экспресс-Волга» (основан в Саратове в 1994 году) входит в состав Финансовой Группы Лайф, за это время темпы роста банка выросли в 4 раза. Сегодня банк «Экспресс-Волга» – крупнейших банк Поволжья, один из ведущих российских банков, входящий в сотню крупнейших в стране. Сегодня 129 офисов работает в 15 регионах России. В банке "Экспресс-Волга" работает более 3-х тысяч сотрудников.