Разработка рекомендаций для выхода организации из кризиса

Таким образом, можно сделать вывод  о незначительных проблемах банка в текущем периоде.

 

6. Разработка целей предприятия  и построение дерева целей

Процесс оценки следует  начинать с создания и осмысления модели «как есть», способствующей полному  пониманию существующей на данный момент в банке ситуации. Построение модели, характеризующей проблемные аспекты бизнес-процессов в банковской сфере и возможности их решения, выполняется для первоначальной фиксации бизнес-процессов, и служит основой для создания в банке системы описания, анализа, оптимизации бизнес-процессов. При этом необходимо произвести сравнительный анализ эффективности бизнес-процессов в разных филиалах.

Исходя из принципов логики, за созданием модели «как есть», должно последовать построение модели «как должно быть», которое в данном случае предлагается выполнить  для создания новых и изменения типовых бизнес-процессов. На основе изменений принципов построения унифицированной и оптимизированной технологии формируются технологические карты модели бизнес-процессов «как должно быть».

Сравнительный анализ моделей  «как есть» и «как должно быть»  выполняется при изменении текущих  и типовых бизнес-процессов. На основе полученных данных оценивается эффективность  модели «как должно быть», стоимостные  затрат на ее внедрение и принимается  решение о реализации и промышленном запуске сформированной  модели в эксплуатацию. Внедрение модели «как должно быть» выполняется для вновь созданных или измененных типовых бизнес-процессов. Нормирование бизнес-процессов выполняется при первоначальной фиксации бизнес-процессов, при создании новых бизнес-процессов или при изменении типовых бизнес-процессов. Мониторинг бизнес-процессов, выполняется для типовых бизнес-процессов.

Эффективными инструментами диверсификации расчетно-кассового обслуживания являются унификация технологий, централизация управления и создание единой автоматизированной банковской системы, что должно привести к централизации IT-поддержки операционной деятельности филиалов.

Подчеркнем, что стратегия  централизации во многом определяется возможностями автоматизированной банковской системы и политикой компании-производителя автоматизированной банковской системы, в частности, ее готовностью и способностью оказывать комплексные, своевременные и качественные ИТ-услуги. Унификацию и централизацию, по мнению автора, целесообразно проводить одновременно и для ИТ-систем и для бизнес-процессов бэк-офиса, что позволит сократить организационные риски и получить существенную экономию на издержках.

Общая информатизация банковской деятельности существенно повышает гибкость бизнеса, оперативность и точность в принятии решений. Сегодня все больше российских банков приходят к необходимости реализовать оптимизацию издержек посредством совершенствования ИТ - системы.

 

7. Выработка вариантов  решений и их оценка. Описание принятого варианта организационного проекта

Способствовать сокращению издержек, по мнению автора, должна реализация в банке системы нормирования, которое выступает основным этапом диверсификации. Нормирование определяется как способ организационного воздействия, заключающийся в установлении нормативов с границами по верхнему и нижнему пределам, которые служат ориентирами для специалистов той или иной сферы деятельности. Предлагается подход к созданию системы нормирования, оценивающий затраты на выполнение бизнес-процесса, исходя из себестоимости одного человека-часа работы персонала, задействованного в его реализации, и нормативов времени, и сформированы методические основы создания технологических карт.

Следующие два примера (рисунок 2 и 3) наглядно иллюстрируют необходимость внедрения от такой системы.

Рисунок 2 - Нормирование процесса РКО с использованием показателей «лучших» филиалов

Этот рисунок иллюстрирует, тот факт, что наиболее существенная доля расходов на персонал среди функциональных подразделений приходится именно на подразделения, осуществляющие расчетно-кассовое обслуживание, а также существенное различие (в 22 раза) в нагрузке на специалистов различных филиалов. Эти данные показывают эффект от реализации предлагаемой к практическому внедрению системы нормирования.

Рисунок 3 - Выбор эффективных услуг для продвижения на примере технологической операции «Прием платежного поручения».

Представленный рисунок  наглядно представляет результаты сравнения  временных затрат на различные технологии приема банков платежного поручения клиента. На основании такого сравнения банк выбирает услуги для продвижения.

К повышению уровня управляемости  должны привести также процессы централизации  знаний по технологиям, нормативно-справочной информации и создание единого хранилища данных с разграничением прав доступа, а также централизация аппаратно-программных средств, схем ИТ-поддержки и управления настройками системы.

Значимость планируемых  результатов для банка очевидна – достижение указанных целей обеспечит повышение качества и полноты аналитических данных, что существенно повысит уровень управляемости и снизит риски, присущие данному направлению банковской деятельности.

Предлагаются следующие  направления централизации бизнеса, дающие банку широкий спектр конкурентных преимуществ:

1. Стратегия централизации бизнеса, адекватная реальным возможностям и условиям деятельности банка;
2. автоматизированной банковской системы, способная обеспечить централизацию и эффективную поддержку развития бизнеса.

Мы выделяем следующие  целевые ориентиры централизации  бизнеса, характерные на современном  этапе для большинства банков (См. рисунок 5.):

Рисунок 5 - Целевые ориентиры централизации бизнеса

Для первой группы проектов внедрения системы ДБО используются показатели абсолютной экономической эффективности, для второй — сравнительной экономической эффективности, а для третьей производится расчет граничных условий, при которых проект становится эффективным. После этого руководитель может принимать решения:

для первой категории  — делать или отказаться;

для второй — какой  именно вариант предпочесть;

для третьей — достаточную  ли выгоду приносит система ДБО и, соответственно, внедрять ее или нет.

Предлагается блок-схема  выбора категории проекта внедрения  и соответствующих ему алгоритмов расчета показателей (рис. 8).

В прошлом КБ Ситибанк специализировался на корпоративных клиентах с небольшим количеством физических лиц. Банк сотрудничает с компанией «Банк’с Софт Системс» — производителем систем ДБО для обслуживания клиентов — юридических лиц.

Компания «Банк’с  Софт Системс» предложила Ситибанку внедрить систему по обслуживанию физических лиц «Частный Клиент» и определить выгодность подобного внедрения.

В предложенной системе  предлагается реализовать следующие  виды ДБО.

1. Интернет-Клиент —  полнофункциональная система интернет-банкинга.

2. Телефон–Клиент —  информационная и платежная система  телефон-банкинга.

3. Мобильный Клиент  — информационная и платежная  система интернет-банкинга на  карманных компьютерах и смартфонах (КПК-банкинг).

4. Информационный Клиент  — специализированная «облегченная»  система предоставления клиентам  банка выписки по счетам и  картам (разновидность интернет-банкинга).

5. Сервер Нотификаций  — система мобильного информирования, предназначенная для оповещения клиентов банка через SMS, факсимильную и голосовую связь, e-mail и другие каналы (система SMS-банкинга).

Для выбора интересующих банк видов ДБО эксперты банка  используют метод попарного сравнения  систем, получая итоговую оценку (табл. 5).

Таблица 5 - Привлекательность видов дистанционного обслуживания

Рисунок 8 - Алгоритм выбора категории проекта внедрения

Рисунок 9 - Алгоритм построения решения о внедрении системы ДБО методом расчета экономической эффективности

Рисунок 10 - Сравнение привлекательности видов ДБО

Рисунок 11 - Сравнение финансовых показателей видов дистанционного обслуживания

Исходя из этих данных (рис. 11), банк рассматривает использование следующих видов ДБО: телефон-банкинг, SMS-банкинг, интернет-банкинг. Период планирования составляет 5 лет.

По каждому из видов  ДБО проводится анализ экономической эффективности.

Телефон-банкинг.

Затраты на внедрение  системы ДБО приведены в табл. 6, затраты на эксплуатацию — в табл. 7.

Таблица 6 - Затраты на внедрение системы ДБО

Инвестиции	Сумма (руб)
Стоимость системы	486400
Вспомогательное программное  обеспечение	48000
Оборудование	256000
Сетевая инфраструктура	32000
Интеграция с учетной  системой	60800
Обучение сотрудников	8000
Итого:	891200

На основе этих данных рассчитаем поток денежных средств за период планирования. Итоговые финансовые показатели приведены в табл. 8.

Таблица 7 - Затраты на эксплуатацию системы

Текущие затраты (в месяц)	Сумма (руб)
Оплата поддержки	12480
Заработная плата сотрудников	18390,8
Оплата каналов связи	6400
Косвенные затраты	6400
Итого:	41280

На основе произведенных  расчетов мы принимаем решение о  внедрении комплексной системы  ДБО (интернет-банкинг + телефон-банкинг + SMS-банкинг). В таблице ниже для удобства сравнения одновременно отображаются несколько показателей, внизу приводится чистая приведенная стоимость (NPV).

Таблица 8 - Поток денежных средств

Показатели	0 год	1 год	2 год	3 год	4 год	5 год
Информационный сервис-доход	-	553792	913760	1340192	1842784	2432448
Количество операций	0	650000	715000	786500	865150	951655
Себестоимость в отделении	8,64	8,64	8,64	8,64	8,64	8,64
Дистанционных операций	0%	10%	15%	20%	25%	30%
Итого доход от дистанционного обслуживания	-	553792	913760	1340192	1842784	2432448
Затраты	891200	495360	495360	495360	495360	495360
Первоначальные инвестиции	891200
Текущие затраты	-	495360	495360	495360	495360	495360
Прибыль	-891200	58432	418400	844832	1347424	1937088
Наличные средства	-891200	-832768	-414336	430496	1777888	3714976
Дисконтированная прибыль	-891200	1616832	327680	585504	826400	1051392
Дисконтированный кэш	-891200	-839488	-511808	73696	900096	1951488