Разработка совершенной стратегии развития ЗАО «Дизель – Сервис»

Содержание

 

Введение………………………………………………………………..3

Основная часть…………………………………………………………5

Глава 1. Стратегия развития организации…………………………5

1.1. Сущность стратегического менеджмента………………………4

1.2. Преимущества стратегического подхода к управлению……..6

1.3. Стратегическое планирование как часть стратегического управление…………………………………………………………………..8

1.4. Оценка, контроль и реализация стратегии…………………….10

Глава 2. Анализ текущей стратегии  развития ЗАО «Дизель-Сервис»…………………………………………………………………… …11

2.1. Анализ существующей организационной структуры…………11

2.2. Анализ внутренней  среды……………………………………….12

2.3. Анализ внешней среды………………………….........................15

Глава 3. Разработка совершенной  стратегии развития ЗАО «Дизель  – Сервис»………….....................................................................................18

3.1. Разработка миссии  ЗАО «Дизель – Сервис»…………  ………18

3.2. Разработка целей ЗАО  «Дизель – Сервис» на 2007 г………….19

3.3. SWOT – анализдеятельностиЗАО «Дизель-Сервис»…….……21

3.4. Разработка стратегии  ЗАО «Дизель – Сервис»…………………  …25

3.5. Рекомендации длясоздания маркетингового  отдела …………....27

Заключение………………………………………………………………28

Библиографический список……………………………………………..29

Приложение……………………………………………………………..30

 

 

 

 

 

Введение

 

Определение и реализация стратегий относятся к числу  сложных и трудоемких работ, которые  раньше на предприятиях нашей страны никогда не выполнялись на должном  уровне. Сегодня же управление большинства  предприятий ориентировано главным  образом на решение краткосрочных  проблем. В этих условиях частые смены  задач, приоритетов деятельности, решений, следствием чего является несовершенство структуры показателей деятельности, снижение конкурентоспособности предприятий.

Многие предприятия напоминают временные структуры, не обладающие необходимым запасом интеллектуальной, организационной, экономической, производственной «прочности», позволяющей провести в случае необходимости эффективное  обновление.

Развитие рыночных отношений  делает необходимым изменение сложившихся  стереотипов хозяйствования, характера  управления. В первую очередь это  относится к деятельности, определяющей перспективы развития предприятий.

По данным Ассоциации консультантов  по экономике и управлению (АКЭУ) можно выделить три уровня проблем, стоящих перед руководителями предприятий.

На первом уровне руководители объясняют существование проблем  либо неблагоприятными условиями внешней  среды (высокие налоги, темпы инфляции, экономическую и политическую нестабильность и т.п.), либо недостатками внутренней среды предприятий (нехватку финансовых средств, технологическую отсталость, плохую организацию производства и  управления и т.п.).

 

 

Второй уровень понимания  руководителями проблем объясняет  их существование в основном отсутствием  перспективного видения, обусловленного плохим знанием рынка, факторов, определяющих конкурентные преимущества предприятия, недостаточным уровнем квалификации и т.п.

И, наконец, третий уровень  понимания сути проблем включает тех руководителей, которые видят  их истоки в недостаточном знании и умении мотивировать работников, разрабатывать стратегии развития предприятия, выбирать эффективные  способы повышения инновационного потенциала, использовать результаты маркетинговых исследований, находить эффективные способы борьбы с  бюрократизацией организации.

Целью контрольной работы является исследования стратегии развития организации.

Объект изучения: Закрытое Акционерное Общество «Дизель –  Сервис»

Предмет изучения: Стратегия  развития организации, которая определяется в результате изучения внешнего окружения  и возможных внутренних перспектив ее деятельности с учетом непредвиденных рыночных обстоятельств.

Задачи настоящей работы состоят в:

1. Рассмотрение стратегического планирования как части стратегического управления

2. Определение оценки, контроля и реализации стратегии

3.Рассмотрение анализа внутренней среды

4. Рассмотрение анализа внешней среды  

5. Проанализировать SWOT – анализ

6. Рассмотрение разработки стратегии ЗАО «Дизель – Сервис»

7. Разработке предложения для создания маркетингового  отдела

Выборцели и стр атегии развития предприятия составляет основу самостоятельной планово-управленческой деятельности менеджеров в свободных рыночных отношениях.

Основная часть

Глава 1. Стратегия  развития организации

1.1. Сущность стратегического  менеджмента

 

Стратегический менеджмент начал формироваться после выхода книги Ричарда Румелта «Стратегия, структура и результаты» в 1974 году. Следующий важный вклад был сделан Майклом Портером и его книгой «Конкурентная стратегия», которая вышла в 1980 году. Поскольку данная дисциплина молода и охватывает очень сложные процессы современного управления в бизнесе, то не существует однозначного достаточно четкого ее определения. Приведем наиболее распространенные определения.

Стратегический менеджмент – это процесс определения  взаимодействия организации с ее окружением выражаемое через использование  избранных целей и достижение желаемого результата путем распределения  ресурсов организации в соответствии с эффективным планом действий.

Стратегический менеджмент – это процесс, посредством которого менеджеры устанавливают долгосрочные направления развития организации, ее специфические цели, развивают  стратегии их достижения в свете  всех возможных внутренних и внешних  обстоятельств и принимают к  исполнению выбранный план действий.

Стратегический менеджмент – это процесс формирования целей  организации и управления для  их достижения.

Стратегический менеджмент – это процесс оценки внешней  среды, формулирования организационных  целей, принятия решений, их реализация и контроль, сфокусированные на достижение целей в настоящей и будущей  внешней среде организации.[1]

Можно подойти к определению  стратегического менеджмента, определив  сначала понятие стратегия. Единого  определения стратегии тоже не существует, хотя история этого понятия длиннее, чем понятия «стратегический менеджмент». Оно широко используется в теории игр и было дано в книге Фон Неймана и Моргенштерна по теории игр в следующем виде: стратегия – это полный план, указывающий какие выборы (ходы) будет делать игрок в каждой возможной ситуации.

Позднее, делались различные  попытки дать определение стратегии  в контексте вопросов стратегического  менеджмента. Сформулируем некоторые  из них.

Стратегия – это формулировка миссии организации, ее намерений и  целей, политики, программы и методов  их достижения

Стратегия – это унифицированный, интегрированный и понятный план, разработанный таким образом, чтобы  быть уверенным в достижении целей  предприятия.

Стратегия – это модель (образец поведения) в потоке будущих  действий или решений.[2]

В более ранних определениях акцент делался на формулировании миссии и целей организации. Миссия представляет собой формулировку долгосрочного  видения смысла организации и  выражение сути ее деятельности. Цели в свою очередь дают более конкретное и детальное представление о  предполагаемом развитии организации  в той или иной сфере ее деятельности. Стратегия – это выражение  пути достижения целей и, наконец, тактика  – это конкретные планы действий.

Позднее сформировался взгляд на стратегический менеджмент как на процесс оценки сильных и слабых сторон организации, рыночных внешних  возможностей и угроз и формирования на их основе пути достижения устойчивой конкурентоспособности компании.

В одной из последних книг по стратегическому менеджменту  вводится следующее определение:

Стратегия – это модель размещения ресурсов, которая позволяет  организации улучшить результаты ее хозяйственной деятельности. «Хорошая»  стратегия – это стратегия, которая  нейтрализует угрозы, использует рыночные возможности, опираясь на свои сильные стороны и укрепляя свои слабые стороны.

В этом определении специального пояснения требует термин «результаты  хозяйственной деятельности». В  англоязычной литературе используется выражение «organizational performance», которое очень часто и переводят как термин «результаты хозяйственной деятельности». Прямое же значение слова «performance» - исполнение.

В том смысле как это, например, применяется в спорте, когда говорят  об исполнении прыжка или упражнения. В театре можно говорить об исполнении балета, пьесы или отдельного танца. Именно в этом смысле употребляется  слово «performance» - как исполнение организацией своей миссии или роли на рынке. Англоязычный термин намного шире, чем его русский перевод «результаты хозяйственной деятельности». Поэтому предыдущее определение можно было бы переформулировать следующим образом.

Содержанием стратегического  менеджмента являются:

·определение назначения и главных целей бизнеса фирмы;

·анализ внешней среды фирмы;

·анализ ее внутренней обстановки;

·выбор и разработка стратегии фирмы;

·анализ портфеля диверсифицированной  фирмы, проектирование ее организационной  структуры;

· выбор степени интеграции и систем управления;

·управление комплексом «стратегия - структура – контроль»;

·определение нормативов поведения и политик фирмы  в отдельных сферах ее деятельности;

 обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании.

 

 

 

1.2. Преимущества стратегического  подхода к управлению

 

Стратегия – это модель взаимодействия всех ресурсов, позволяющая  организации наилучшим способом исполнить ее миссию и добиться устойчивых конкурентных преимуществ.

Стратегия в той или  иной форме присуща любой системе  управления, хотя и будет отличаться спецификой в зависимости от ее типа – портфельная, или корпоративная; конкурентная, или бизнес-стратегия; функциональная. Выделяются соответственно и три уровня стратегических решений.

Корпоративные (портфельные) решения касаются деятельности предприятия  в целом. Исторически бизнес был  однопродуктовым, затем наступила его диверсификация, поэтому данный уровень в настоящее время связан с управлением многопродуктовым (многопрофильным) предприятием. Основной целью портфельной стратегии является выбор тех подразделений, в которые следует направлять инвестиции. Главные моменты такой стратегии охватывают распределение ресурсов между подразделениями на основе портфельного анализа; диверсификацию производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии; изменение организационной структуры корпорации; выработку единой стратегической ориентации подразделений.

Конкурентные решения  распространяются на хозяйственные  подразделения предприятия. Цель их – обеспечить бизнес-план, показать, как предприятие будет конкурировать  на конкретном товарном рынке, кому и  по каким ценам будет продаваться  продукция, как ее рекламировать, как  побеждать конкурентов и т.д.

Функциональные решения  принимаются в интересах отделов  и служб предприятия. Это стратегии  производства, маркетинга, финансов, персонала, инноваций и т.д. Их цель – рациональное распределение ресурсов отдела (службы), а также поиск эффективного поведения  в рамках заданной функции.

Корпоративная стратегия  на предприятиях с одним видом  деятельности будет совпадать с  бизнес – стратегией. В свою очередь  иерархическая структура управления предполагает, что корпоративная  стратегия состоит из ряда бизнес – стратегий  и функциональных стратегий. Кроме того, стратегия  высшего иерархического уровня выступает  в качестве целей на более низком уровне.

Философия современного стратегического  менеджмента основана на системном  и ситуационном подходах. Деловая  организация рассматривается как  «открытая» система. Главные предпосылки  успеха изыскиваются не внутри, а вне  ее, т.е. успех деятельности связывается  с тем, насколько быстро и удачно фирма приспосабливается к экономическому, социально-политическому, социально-культурному  окружению.

Западные эксперты считают, что стратегический менеджмент 90-х  годов – это менеджмент в быстро изменяющихся условиях. Выдвигаются  новые цели и задачи, и, естественно, требуются адекватные ответные изменения  внутри самой компании. В числе  таких главных обстоятельств, на которые необходимо реагировать  организации, следует выделить, прежде всего усиливающуюся глобализацию, более интенсивную конкуренцию, высокие цены на сырье и материалы, сокращение жизненного цикла изделий, трудности в получении средств на исследования и разработки, необходимость постоянно увеличивать внутрифирменную гибкость и адаптивность организации, внедрять новые формы кооперации, в том числе международной.

Стратегические решения  в новых условиях имеют следующие  характеристики: существенно влияют на способность компании приносить  прибыль, касаются компании в целом, принимаются высшим исполнительным органом и советом директоров, имеют долгосрочных характер и поэтому  принимаются не столь часто, отражают ценности высшего эшелона управления и обязательно согласуются с  корпоративной философией и культурой  организации.

1.3.  Стратегическое планирование  как часть стратегического управления