Разработка стратегического плана развития деятельности фитнес - клуба

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 29 Ноября 2013 в 01:30, курсовая работа

Описание работы

Цель данной курсовой работы заключается в разработке теоретических и практических исследований и изучении конкурентных преимуществ организации.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
определить понятия и сущность конкурентных преимуществ;
рассмотреть теорию конкурентного преимуществ Майкла Портера;
рассмотреть стратегии достижения конкурентных преимуществ по М. Портеру и Ф. Котлеру;
изучить характеристику деятельности фитнес-клуба «Golds Gym»
проанализировать маркетинговую стратегию и цели фитнес-клуба «Golds Gym»
оценить анализ рынка и конкурентной среды фитнес-клуба «Golds Gym»
разработать мероприятия по совершенствованию конкурентных преимуществ фитнес-клуба «Golds Gym»
дать экономическую оценку предложенных мероприятий

Содержание работы

Введение…………………………………………………………………2-3
Теоретическая часть
1. Теоретические аспекты стратегического управления……………..
1.1 Стратегическое управление. Основные понятия и определения...3-8
1.2 Функция и этапы стратегического планирования………………...8-14
1.3 Теория конкурентного преимущества Майкла Портера………....14-
1.4 Стратегии достижения преимущества по М. Портеру…………...15-18
1.5 Цели и основные этапы портфельного анализа……………..18-24
Практическая часть……………………………………………………..
2. Анализ целевого рынка и положения организации на рынке на примере деятельности фитнес-клуба «Golds Gym»
2.1 Общая характеристика организации………………………………..24-28
2.2 Анализ ситуации в отрасли………………………………………….28-30
2.3 Маркетинговая стратегия и цели фитнес-клуба «Golds Gym»…………...30-31
2.4 Анализ рынка и конкурентной среды фитнес-клуба «Golds Gym»……...31
2.5 Конкурентные преимущества Фитнес-клуба «Golds Gym»………………32-36
SWOT – анализ
2.6 Анализ 5 сил Портера………………………………………………..36-39
Заключение……………………………………………………………….39-42
Список использованной литературы и источников…………………....43

Файлы: 1 файл

Курсовик стратегический менеджмент.docx

— 156.61 Кб (Скачать файл)

       Стратегическое  планирование обеспечивает основу  для всех управленческих решений.  Функции организации, мотивации  и контроля ориентированы на  выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического  планирования, организации в целом  и отдельные люди будут лишены  четкого способа оценки цели  и направления корпоративного  предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

      Система стратегического планирования дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.

До последнего времени  стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.

      Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов: 
1. Определение миссии и целей организации.

2. Анализ среды, включающий  в себя сбор информации, анализ  сильных и слабых сторон фирмы,  а также ее потенциальных возможностей  на основании имеющейся внешней  и внутренней информации.

3. Выбор стратегии. 

4. Реализация стратегии. 

5. Оценка и контроль  выполнения. 
 
Определение миссии и целей организации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.

Миссия – это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.( http://www.stplan.ru/articles/theory/strplan.htm)

Цель – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели стратегического планирования заключается в следующем: 
⦁ четкая ориентация на определенный интервал времени;

⦁ конкретность и измеримость;

⦁ непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;

⦁ адресность и контролируемость. 
 
Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации.( http://www.stplan.ru/articles/theory/strplan.htm)

Стратегический  анализ или как его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.

Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов  по соответствующим критериям.

 Существует три подхода  к формированию матриц: 
 
1. Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.

2. Координатный подход, при  котором значения варьируемых  параметров возрастают по мере  отдаления от точки пересечения  координат. Анализ портфеля здесь  ведется от левого нижнего  угла к правому верхнему.

3. Логический поход, при  котором анализ портфеля ведется  от правого нижнего угла к  левому верхнему. Такой поход  получил наибольшее распространение  в зарубежной практике. 
 
Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.( http://www.stplan.ru/articles/theory/strplan.htm)

Стратегический  анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих: 
⦁ внешней среды;

⦁ непосредственного окружения;

⦁ внутренней среды организации. 
 
Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п. 
 
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура. Выбор стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ (матрица БКГ, Матрица Маккинзи, SWOT-анализ и др.)( http://www.stplan.ru/articles/theory/strplan.htm) 
 
Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Стратегия выбирается с учетом: 
⦁ конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;

⦁ перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;

⦁ в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма. 
 
Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии: 
⦁ цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;

⦁ руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;

⦁ в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. 
 
Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям: 
⦁ соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;

⦁ соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;

⦁ приемлемость риска, заложенного в стратегии. 
 
Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля: 
1. Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.

2. В каждой контрольной  точке необходимо сделать оценку  окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта. 
 
Функции высшего руководства в процессе стратегического планирования:  
1. Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы.

2. Принятие решений по  эффективности использования имеющихся  у фирмы ресурсов.

3. Решения по поводу  организационной структуры. 

4. Проведение необходимых  изменений на фирме. 

5. Пересмотр плана выполнения  стратегии в случае возникновения  непредвиденных обстоятельств. 

 Изменения, которые  проводятся в процессе выполнения стратегий называются стратегическими изменениями. Перестройка организации может быть в таких формах, как радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения и несущественные изменения.

 Типы организационных  структур: элементарная, функциональная, дивизиональная, структура по СЕБ, матричная. Выбор организационной структуры зависит от размера и степени разнообразности деятельности, географического размещения организации, технологии, отношения к организации со стороны руководителей и сотрудников организации, динамизма внешней среды и стратегии, реализуемой организацией.

 Чтобы провести изменения  нужно вскрыть, проанализировать  и предсказать то, какое сопротивление  можно встретить, планируя изменения,  уменьшить до возможного минимума  это сопротивление и установить  статус-кво нового состояния.  Стили проведения изменений: конкурентный, самоустранения, компромисса, приспособления, сотрудничества. Задачей контроля является выяснение того, приведет ли осуществление стратегии к реализации целей.( 
Стратегическое планирование. Понятие и этапы стратегического планирования. Сайт http://www.stplan.ru/articles/theory/strplan.htm) 
 
 
 
1.3 Теория конкурентного преимущества Майкла Портера. 

Для выживания или победы в жесткой конкурентной борьбе любая  система должна обладать определенными  преимуществами перед своими конкурентами. В последние годы почти в любой  книге по конкуренции, конкурентным преимуществам или конкурентоспособности  имеются ссылки на фундаментальную  книгу "Международная конкуренция" Майкла Портера. 

М. Портер, предложил набор  типовых стратегий, в основе которых  лежит идея, что каждая из них  основана на конкурентном преимуществе и добиться его фирма должна, выбрав свою стратегию. Она должна решить, какой тип конкурентного преимущества хочет получить и в какой сфере. 

Таким образом, первая составляющая стратегического выбора по этой модели - конкурентное преимущество, которое  делится на два основных вида: более  низкие издержки и дифференциация товара.

Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать, выпускать и продавать сравнимый  товар с меньшими затратами, чем  у конкурента. 
 
Продавая товар по такой же (или примерно такой же) цене, что и конкуренты, фирма в этом случае получает большую прибыль. 

Дифференциация - это способность  обеспечить покупателя уникальной и  большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских  свойств или послепродажного  обслуживания. Дифференциации позволяет  фирме диктовать высокие цены, что при равных с конкурентами издержках обеспечивает большую прибыль. 

Трудно, но все-таки можно  получить конкурентное преимущество на основе и более низких издержек, и дифференциации. Тем не менее любая действенная стратегия должна уделять внимание всем типам конкурентного преимущества, хотя и не строго придерживаясь одного из них. Фирма, сосредоточившаяся на низких издержках, должна тем не менее обеспечить приемлемые качество и обслуживание. Точно так же товар фирмы, выпускающей дифференцированную продукцию, должен быть не настолько дороже товаров конкурентов, чтобы это было в ущерб фирме. 

Конкурентное преимущество фирмы определяется тем, насколько  четко она может организовать связи с поставщиками и потребителями. Лучше организовав эти связи, фирма может получить конкурентное преимущество. Регулярные и своевременные  поставки могут снизить операционные расходы фирмы и позволят уменьшить  требуемый уровень запасов. Эти  связи возникают, когда метод  какого-либо вида деятельности влияет на стоимость или эффективность других.  

Связи часто приводят к  тому, что дополнительные затраты  по "подгонке" отдельных видов  деятельности друг к другу окупаются  в дальнейшем. Фирмы должны идти на такие издержки в соответствии со своей стратегией во имя конкурентного  преимущества. 

М. Портер отмечает, что конкурентное преимущество получают фирмы: 

-  базирующиеся в тех странах, которые позволяют  наиболее быстро накопить специализированные ресурсы и навыки; 

-  если в стране базирования фирмы имеется более доступная и точная информация  о потребностях в товарах и технологиях; 

-  если возможны  постоянные капиталовложения; 

-  если совпадают интересы владельцев, менеджеров и персонала. 
 
Таким образом, одной из основных задач многих организаций является достижение преимущества перед ее прямыми конкурентами. Центральным вопросом при этом является следующий: как организация получит это преимущество? М. Портер дает ответ на этот важный вопрос, выделяя ключевые общие стратегии.  

Тремя такими стратегиями  являются лидерство   по затратам, индивидуализация и фокусирование. Каждая их них будет последовательно   рассмотрена в следующем параграфе курсовой работы. 
 
(Типовые конкурентные стратегии по М, Портеру 
Сайт http://menedzhmenti.ru/page266/page338/index.html) 
 
1.4 Стратегии достижения конкурентных преимущества по М. Портеру. 
 
Стратегии    достижения    конкурентных    преимуществ     относятся к группе    конкурентных    стратегий,    к которым можно отнести     также и стратегии поведения в конкурентной среде. Каждая из этих стратегий базируется на необходимости достижения определенного конкурентного преимущества. 

Информация о работе Разработка стратегического плана развития деятельности фитнес - клуба