Автор работы: Пользователь скрыл имя, 29 Ноября 2013 в 01:30, курсовая работа
Цель данной курсовой работы заключается в разработке теоретических и практических исследований и изучении конкурентных преимуществ организации.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
определить понятия и сущность конкурентных преимуществ;
рассмотреть теорию конкурентного преимуществ Майкла Портера;
рассмотреть стратегии достижения конкурентных преимуществ по М. Портеру и Ф. Котлеру;
изучить характеристику деятельности фитнес-клуба «Golds Gym»
проанализировать маркетинговую стратегию и цели фитнес-клуба «Golds Gym»
оценить анализ рынка и конкурентной среды фитнес-клуба «Golds Gym»
разработать мероприятия по совершенствованию конкурентных преимуществ фитнес-клуба «Golds Gym»
дать экономическую оценку предложенных мероприятий
Введение…………………………………………………………………2-3
Теоретическая часть
1. Теоретические аспекты стратегического управления……………..
1.1 Стратегическое управление. Основные понятия и определения...3-8
1.2 Функция и этапы стратегического планирования………………...8-14
1.3 Теория конкурентного преимущества Майкла Портера………....14-
1.4 Стратегии достижения преимущества по М. Портеру…………...15-18
1.5 Цели и основные этапы портфельного анализа……………..18-24
Практическая часть……………………………………………………..
2. Анализ целевого рынка и положения организации на рынке на примере деятельности фитнес-клуба «Golds Gym»
2.1 Общая характеристика организации………………………………..24-28
2.2 Анализ ситуации в отрасли………………………………………….28-30
2.3 Маркетинговая стратегия и цели фитнес-клуба «Golds Gym»…………...30-31
2.4 Анализ рынка и конкурентной среды фитнес-клуба «Golds Gym»……...31
2.5 Конкурентные преимущества Фитнес-клуба «Golds Gym»………………32-36
SWOT – анализ
2.6 Анализ 5 сил Портера………………………………………………..36-39
Заключение……………………………………………………………….39-42
Список использованной литературы и источников…………………....43
Стратегическое
планирование обеспечивает
Система стратегического
До последнего времени
стратегическое планирование было прерогативой
крупных международных
Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких
этапов:
1. Определение миссии и целей организации.
2. Анализ среды, включающий
в себя сбор информации, анализ
сильных и слабых сторон фирмы,
3. Выбор стратегии.
4. Реализация стратегии.
5. Оценка и контроль
выполнения.
Определение
миссии и целей организации. Целевая
функция начинается с установления миссии
предприятия, выражающей философию и смысл
его существования.
Миссия – это концептуальное намерение
двигаться в определенном направлении.
Обычно в ней детализируется статус предприятия,
описываются основные принципы его работы,
действительные намерения руководства,
а также дается определение самых важных
хозяйственных характеристик предприятия.
Миссия выражает устремленность в будущее,
показывает то, на что будут направляться
усилия организации, какие ценности будут
при этом приоритетными. Поэтому миссия
не должна зависеть от текущего состояния
предприятия, на ней не должны отражаться
финансовые проблемы и т.д. В миссии не
принято указывать получение прибыли
в качестве основной цели создания организации,
хотя получение прибыли является важнейшим
фактором функционирования предприятия.(
http://www.stplan.ru/articles/
Цель – это конкретизация миссии
в организации в форме, доступной для управления
процессом их реализации. Основные характеристики цели стратегического
планирования заключается в следующем:
⦁ четкая ориентация на определенный
интервал времени;
⦁ конкретность и измеримость;
⦁ непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;
⦁ адресность и контролируемость.
Исходя из миссии и целей существования
организации строятся стратегии развития
и определяется политика организации.(
http://www.stplan.ru/articles/
Стратегический анализ или как его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.
Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.
Существует три подхода
к формированию матриц:
1. Табличный подход, при котором значения
варьирующихся параметров возрастают
по мере удаления от графы наименования
этих параметров. При этом анализ портфеля
ведется от левого верхнего угла к правому
нижнему.
2. Координатный подход, при
котором значения варьируемых
параметров возрастают по мере
отдаления от точки
3. Логический поход, при
котором анализ портфеля
Анализ окружающей среды необходим при
осуществлении стратегического
анализа, т.к. его результатом является
получение информации, на основе которой
делаются оценки относительно текущего
положения предприятия на рынке.( http://www.stplan.ru/articles/
Стратегический
анализ окружающей среды предполагает
изучение трех ее составляющих:
⦁ внешней среды;
⦁ непосредственного окружения;
⦁ внутренней среды организации.
Анализ внешней среды включает изучение
влияния экономики, правового регулирования
и управления, политических процессов,
природной среды и ресурсов, социальной
и культурной составляющих общества, научно-техническое
и технологическое развитие общества,
инфраструктуры и т.п.
Непосредственное окружение анализируется
по следующим основным компонентам: покупатели,
поставщики, конкуренты, рынок рабочей
силы. Анализ внутренней среды вскрывает
те возможности, тот потенциал, на который
может рассчитывать фирма в конкурентной
борьбе в процессе достижения своих целей.
Внутренняя среда анализируется по следующим
направлениями: кадры фирмы, их потенциал,
квалификация, интересы и т.п.; организация
управления; производство, включая организационные,
операционные и технико-технологические
характеристики и научные исследования
и разработки; финансы фирмы; маркетинг;
организационная культура. Выбор стратегии.
Стратегический выбор предполагает формирование
альтернативных направлений развития
организации, их оценку и выбор лучшей
стратегической альтернативы для реализации.
При этом используется специальный инструментарий,
включающий количественные методы прогнозирования,
разработку сценариев будущего развития, портфельный
анализ (матрица БКГ, Матрица Маккинзи, SWOT-анализ
и др.)( http://www.stplan.ru/articles/
Стратегия – это долгосрочное
качественно определенное направление
развития организации, касающееся сферы,
средств и формы ее деятельности, системы
взаимоотношений внутри организации,
а также позиции организации в окружающей
среде, приводящее организацию к ее целям.
Стратегия выбирается с учетом:
⦁ конкурентной позиции фирмы в данной
стратегической зоне хозяйствования;
⦁ перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;
⦁ в некоторых случаях с учетом
технологии, которой располагает фирма.
Реализация стратегии
является критическим процессом, так как
именно он в случае успешного осуществления
приводит предприятие к достижению поставленных
целей. Реализация стратегии осуществляется
через разработку программ, бюджетов и
процедур, которые можно рассматривать
как среднесрочные и краткосрочные планы
реализации стратегии. Основные составляющие
успешного выполнения стратегии:
⦁ цели стратегии и планы доводятся до
работников с тем, чтобы достичь с их стороны
понимания того, к чему стремится организация,
и вовлечь в процесс реализации стратегии;
⦁ руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;
⦁ в процессе реализации стратегии
каждый уровень руководства решает свои
задачи и осуществляет закрепленные за
ним функции.
Оценка выбранной
(реализуемой) стратегии заключается
в ответе на вопрос: приведет ли выбранная
стратегия к достижению фирмой своих целей?
Если стратегия соответствует целям фирмы,
то дальнейшая ее оценка проводится по
следующим направлениям:
⦁ соответствие выбранной стратегии состоянию
и требованиям окружения;
⦁ соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;
⦁ приемлемость риска, заложенного
в стратегии.
Результаты реализации стратегии оцениваются,
и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности
организации, в ходе которого может
происходить корректировка предыдущих
этапов. И. Ансофф в своей книге «Стратегическое
управление» формулирует следующие принципы
стратегического контроля:
1. Из-за неопределенности и неточности
расчетов стратегический проект может
легко превратиться в пустую затею. Допускать
этого нельзя, расходы должны приводить
к запланированным результатам. Но в отличие
от обычной практики производственного
контроля внимание должно быть сконцентрировано
на окупаемости расходов, а не на контроле
за бюджетом.
2. В каждой контрольной
точке необходимо сделать
Функции высшего руководства в процессе
стратегического планирования:
1. Углубленное изучение состояния среды,
целей и разработки стратегий: окончательное
уяснение сущности определенных целей
и более широкое доведение идей стратегий
и смысла целей до сотрудников фирмы.
2. Принятие решений по
эффективности использования
3. Решения по поводу организационной структуры.
4. Проведение необходимых изменений на фирме.
5. Пересмотр плана выполнения
стратегии в случае
Изменения, которые проводятся в процессе выполнения стратегий называются стратегическими изменениями. Перестройка организации может быть в таких формах, как радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения и несущественные изменения.
Типы организационных структур: элементарная, функциональная, дивизиональная, структура по СЕБ, матричная. Выбор организационной структуры зависит от размера и степени разнообразности деятельности, географического размещения организации, технологии, отношения к организации со стороны руководителей и сотрудников организации, динамизма внешней среды и стратегии, реализуемой организацией.
Чтобы провести изменения
нужно вскрыть,
Стратегическое планирование. Понятие
и этапы стратегического планирования.
Сайт http://www.stplan.ru/articles/
1.3 Теория конкурентного
преимущества Майкла Портера.
Для выживания или победы
в жесткой конкурентной борьбе любая
система должна обладать определенными
преимуществами перед своими конкурентами.
В последние годы почти в любой
книге по конкуренции, конкурентным
преимуществам или
М. Портер, предложил набор
типовых стратегий, в основе которых
лежит идея, что каждая из них
основана на конкурентном преимуществе
и добиться его фирма должна, выбрав
свою стратегию. Она должна решить, какой
тип конкурентного преимущества хочет
получить и в какой сфере.
Таким образом, первая составляющая стратегического выбора по этой модели - конкурентное преимущество, которое делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товара.
Низкие издержки отражают
способность фирмы
Продавая товар по такой же (или примерно
такой же) цене, что и конкуренты, фирма
в этом случае получает большую прибыль.
Дифференциация - это способность
обеспечить покупателя уникальной и
большей ценностью в виде нового
качества товара, особых потребительских
свойств или послепродажного
обслуживания. Дифференциации позволяет
фирме диктовать высокие цены,
что при равных с конкурентами
издержках обеспечивает большую прибыль.
Трудно, но все-таки можно
получить конкурентное преимущество на
основе и более низких издержек,
и дифференциации. Тем не менее любая
действенная стратегия должна уделять
внимание всем типам конкурентного преимущества,
хотя и не строго придерживаясь одного
из них. Фирма, сосредоточившаяся на низких
издержках, должна тем не менее обеспечить
приемлемые качество и обслуживание. Точно
так же товар фирмы, выпускающей дифференцированную
продукцию, должен быть не настолько дороже
товаров конкурентов, чтобы это было в
ущерб фирме.
Конкурентное преимущество
фирмы определяется тем, насколько
четко она может организовать
связи с поставщиками и потребителями.
Лучше организовав эти связи,
фирма может получить конкурентное
преимущество. Регулярные и своевременные
поставки могут снизить операционные
расходы фирмы и позволят уменьшить
требуемый уровень запасов. Эти
связи возникают, когда метод
какого-либо вида деятельности влияет
на стоимость или эффективность
других.
Связи часто приводят к
тому, что дополнительные затраты
по "подгонке" отдельных видов
деятельности друг к другу окупаются
в дальнейшем. Фирмы должны идти
на такие издержки в соответствии
со своей стратегией во имя конкурентного
преимущества.
М. Портер отмечает, что конкурентное
преимущество получают фирмы:
- базирующиеся в тех странах,
которые позволяют наиболее быстро
накопить специализированные ресурсы
и навыки;
- если в стране базирования
фирмы имеется более доступная и точная
информация о потребностях в товарах
и технологиях;
- если возможны постоянные
капиталовложения;
- если совпадают интересы
владельцев, менеджеров и персонала.
Таким образом, одной из основных задач
многих организаций является достижение
преимущества перед ее прямыми конкурентами.
Центральным вопросом при этом является
следующий: как организация получит это
преимущество? М. Портер дает ответ на
этот важный вопрос, выделяя ключевые
общие стратегии.
Тремя такими стратегиями
являются лидерство по затратам,
индивидуализация и фокусирование.
Каждая их них будет последовательно
рассмотрена в следующем параграфе курсовой
работы.
(Типовые конкурентные стратегии по М,
Портеру
Сайт http://menedzhmenti.ru/
1.4 Стратегии достижения
конкурентных преимущества по М. Портеру.
Стратегии достижения
конкурентных преимуществ
относятся к группе конкурентных
стратегий, к которым можно отнести
также и стратегии поведения в конкурентной
среде. Каждая из этих стратегий базируется
на необходимости достижения определенного
конкурентного преимущества.
Информация о работе Разработка стратегического плана развития деятельности фитнес - клуба