Разработка стратегического плана развития деятельности фитнес - клуба

Под конкурентными преимуществами при этом понимаются уникальные осязаемые  или неосязаемые активы фирмы  либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса (оборудование, торговая марка, права собственности на сырье, гибкость, адаптивность, квалификация персонала и пр.). 

Отметим, что конкурентные преимуществ на современных фирм не всегда касаются технологии: производства, очень часто они перемещаются в стадию маркетинга, обслуживания, НИОКР, управленческих и финансовых инноваций. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегически единиц бизнеса. Рассмотрим особенности основных стратегий достижения конкурентных преимуществ. 

Анализ конкурентной  обстановки   и определение  конкурентного    положения  организации предполагают   определение  сложности и динамизма    конкурентной; среды. Универсальными методами такого анализа являются модель пяти сил М. Портера и анализ затрат конкурентов. 

Модель пяти сил предполагает проведение структурного анализа на основе определения интенсивности  конкуренции и исследования угрозы проникновения на рынок потенциальных  конкурентов, власти покупателей, власти поставщиков, угрозы со стороны заменителей  товара или услуги. 

Анализ затрат конкурентов  сводится к выяснению стратегических факторов, управляющих затратами, собственно анализу затрат и моделированию  затрат конкурентов. 

Для получения конкурентного  преимущества фирма может использовать три общих конкурентных стратегии: лидерство по затратам (задача - добиться лидерства по затратам в конкретной сфере за счет набора мер по контролю за ними), индивидуализацию (предполагается достижение отличимости продукта или услуги организации от продуктов или услуг конкурентов в данной сфере), фокусирование (задача - сосредоточение на конкретной группе, сегменте рынка или географическом регионе). 

Лидерство по затратам. При  реализации этой стратегии ставится задача добиться лидерства по затратам в своей отрасли за счет комплекса  функциональных мер, направленных на решение  именно этой задачи. В качестве стратегии  она подразумевает жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких  областях, как исследования и разработки, реклама и т. д. Необходим также  целый слой покупателей, которые  ощущают преимущество низких затрат, выраженное в ценах. 

Положение с низкими затратами  дает организации хорошую отдачу в ее отрасли даже в случае существования  жесткой конкуренции в ее отрасли. Стратегия лидерства по затратам часто создает новую основу для  конкуренции в тех отраслях, где  жесткая конкуренция в различных  формах уже установилась. 

Индивидуализация требует  серьезных исследований и разработок, а также сбыта. Кроме того, покупатели должны отдавать свои симпатии какому-либо продукту, как чему-то уникальному. Потенциальным риском стратегии  являются изменения на рынке или  выпуск аналогов, который могут инициировать конкуренты, что разрушит любое конкурентное преимущество, которого уже добилась компания. 
 
Стратегия фокусирования подразумевает выбор узкого сегмента или группы сегментов в отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты, обслуживающие более широкий сегмент рынка. Стратегия фокусирования может применяться как фирмой, являющейся лидером по себестоимости, которая обслуживает данный сегмент, так и дифференциатором, удовлетворяющим специальные требования сегмента рынка тем способом, который позволяет назначать высокую цену.  

Так что фирмы могут  конкурировать по широкому фронту (обслуживая несколько сегментов) или сосредотачиваться  на узком направлении (целенаправленное действие). Оба варианта стратегии  фокусирования основываются на различиях  между целевыми и остальными сегментами отрасли. Именно эти различия можно  назвать причиной образования сегмента, который плохо обслуживается  конкурентами, осуществляющими широкомасштабную деятельность и не имеющими возможности приспособиться к специфическим потребностям данною сегмента. Фирма, сфокусированная на себестоимости, может превзойти фирмы, ориентирующиеся на широкий круг потребителей, за счет своей возможности устранить «излишества», которые не ценятся в данном сегменте.

В случае выбора этой стратегии  главной задачей является концентрация на конкретной группе потребителей, сегменте рынка или на географически обособленном рынке. Идея состоит в том, чтобы  хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом. 

Предполагается, что организация, таким образом сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Фокусирование может также подразумевать лидерство по затратам или индивидуализацию продукта (услуги). 
(Стратегический менеджмент. Сайт http://www.ccel.ru/17/5/44/) 
 
1.5 Цели и основные этапы портфельного анализа. 
Стратегический анализ зародился в конце 1960-х годов. В это время крупные фирмы и большинство средних превратились в комплексы, которые объединяли в себе выпуск разнородной продукции и выходили на многие товарные рынки. Однако рост продолжался уже далеко не на всех рынках, а некоторые из них даже были не перспективными. Такое расхождение возникло из-за различий в степени насыщения спроса, изменением экономических, политических и социальных условий, растущей конкуренцией и быстрыми темпами обновления технологий. 
      Стало очевидно, что продвижение в новые отрасли не поможет компании решить свои стратегические проблемы или использовать весь свой потенциал. Ситуация требовала от управляющих радикального изменения угла зрения. В таких условиях на смену экстраполяции пришло стратегическое планирование и портфельный анализ.

     Единицей портфельного  анализа является «стратегическая  зона хозяйствования» (СЗХ). СЗХ  представляет из себя какой-либо рынок, на который фирма имеет или же пытается найти выход. Каждая СЗХ характеризуется определенным видом спроса, а также определенной технологией. Как только на смену одной технологии приходит другая, проблема соотношения технологий становится стратегическим выбором фирмы. В ходе стратегического анализа фирма оценивает перспективы того или иного направления деятельности. Стратегический анализ диверсифицированной компании получил название портфельного анализа.( http://www.stplan.ru/articles/theory/stanaliz.htm)

     Портфель предприятия,  или корпоративный портфель, –  это совокупность относительно  самостоятельных хозяйственных  подразделений (стратегических единиц  бизнеса), принадлежащих одному владельцу.  Портфельный анализ – это инструмент, с помощью которого руководство  предприятия выявляет и оценивает  свою хозяйственную деятельность  с целью вложения средств в  наиболее прибыльные или перспективные  ее направления и сокращения/ прекращения инвестиций в неэффективные  проекты. При этом оценивается  относительная привлекательность  рынков и конкурентоспособность  предприятия на каждом из этих  рынков. Предполагается, что портфель  компании должен быть сбалансирован,  т.е. должно быть обеспечено  правильное сочетание продуктов,  испытывающих потребность в капитале  для дальнейшего развития, с хозяйственными  единицами, располагающими некоторым  избытком капитала. 
     Цель портфельного анализа – согласование бизнес-стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании. Портфельный анализ, в общем виде, осуществляется по следующей схеме: 
1. Все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса, а также выбираются уровни в организации для проведения анализа портфеля бизнесов.

2. Определяется относительная  конкурентоспособность отдельных  бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков. Сбор и анализ данных в этом случае производится по следующим направлениям:

⦁ привлекательность отрасли;

⦁ конкурентная позиция;

⦁ возможности и угрозы фирме;

⦁ ресурсы и квалификация кадров.

3. Строятся и анализируются  портфельные матрицы (матрицы  стратегического плнирования) и определяется желаемый портфель бизнесов, желаемая конкурентная позиция. 
4. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы. 
 
Далее, руководство оценивает стратегии всех подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению, с помощью матриц портфельного анализа. При этом, матрицы анализа портфеля бизнесов сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения.( http://www.stplan.ru/articles/theory/stanaliz.htm) 
На практике портфельный анализ на предприятии проводится с учетом ряда стратегических составляющих. Известный специалист в области стратегического управления Игорь Ансофф выделяет четыре стратегические составляющие портфельного анализа: 
 
Первая составляющая - вектор роста, определяющий масштаб и направление будущей сферы деятельности предприятия. Компоненты вектора роста - продукт и расширение рынка.

 Особое значение в  условиях рыночной экономики  имеет последовательное и экономически  обоснованное определение стратегических  направлений развития сервисных  предприятий на основе использования  указанной матрицы:  
1. Проникновение на рынок или совершенствование деятельности. При выборе данного стратегического направления необходимо проводить маркетинговые мероприятия по увеличению существующей доли рынка, а именно: привлечение новых пользователей, в том числе клиентов предприятий-конкурентов за счет рекламы, повышения качества продукции (оказываемых услуг), предоставления более выгодных условий, торговых скидок, использования недостатков в деятельности конкурентов. Такое направление требует больших затрат, так как «помимо вложений в технологию и производство сопровождается использованием относительно низких по сравнению с конкурентами цен»; слияния или поглощения предприятий-конкурентов.

2. Развитие рынка. Эта  стратегия направлена на поиск  новых сегментов рынка товаров  (услуг) для уже освоенных видов  производственного обслуживания. Если, например, предприятие оказывает  услуги в основном юридическим  лицам, то в рамках данной  стратегии оно может расширить  спектр услуг за счет оказания  их и физическим лицам. Кроме  того, возможен выход предприятия  со своими предложениями на  соседние хозяйства, другие районы  и регионы. 

3. Создание новых продуктов  (услуг). Данная стратегия создания  новых видов товаров (услуг)  и совершенствования существующих  преследует цель — увеличение  сферы их сбыта. При этом  предприятие отыскивает дополнительные  ниши в уже существующей и  известной области рынка услуг,  исходя из имеющихся потребностей  клиентов.

4. Важное стратегическое  направление — диверсификация, которая связана с разработкой новых видов услуг с одновременным освоением новых сегментов рынка услуг. Диверсификация — это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т.д.). В узком смысле слова под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. Предприятие должно принимать решение об осуществлении диверсификации в условиях чрезмерного насыщения рынка услуг и падения спроса на них, усиления конкуренции, а также при наличии накопленных свободных финансовых ресурсов, которые в данный момент выгоднее инвестировать в высокопривлекательные отрасли, нежели в текущую деятельность. (http://www.stplan.ru/articles/theory/stanaliz.htm)

 Различают следующие  виды диверсификации: 
 
1. Связанная вертикальная диверсификация (прямая или обратная). При связанной вертикальной диверсификации (вертикальной интеграции) сервисное предприятие приобретает новые виды производств и продуктов, которые используются в технологической цепочке до (обратная интеграция) или после (прямая интеграция) обслуживающего предприятия. Так, в системе материально-технического снабжения сервисному предприятию имеет смысл стать дилером заводов-изготовителей сельскохозяйственной техники и запчастей. В этом случае предприятие приобретает сильное конкурентное преимущество — стабильный источник поставок и поддержку производителя средств производства. А в области переработки и доведения сельскохозяйственной продукции до потребителя возможно приобретение сервисным предприятием таких производственных объектов, как мельницы, хлебопекарни, различные перерабатывающие мини-заводы на селе и в малых городах, что позволит, в свою очередь более рационально и выгодно распоряжаться сельхозпродукцией, полученной от хозяйств в оплату за услуги, нежели просто перепродавать ее без переработки другим потребителям. При этом надо иметь в виду, что возможности обслуживающего предприятия в указанном направлении прямой интеграции несколько ограничены, поскольку оно само без посредников занимается сбытом заработанной продукции.

2. Связанная горизонтальная диверсификация (расширение спектра продуктов или географическое расширение). При связанной горизонтальной диверсификации (горизонтальной интеграции) специфика состоит в том, что укрупняются предприятия-конкуренты, работающие в одной области. Так, более прибыльно работающая МТС может выкупить другие сервисные предприятия, включая и находящиеся за пределами своей зоны обслуживания, с целью ослабления конкурентной борьбы и усиления своих позиций, расширения спектра услуг и привлечения новых клиентов за счет географического расширения.

3. Несвязанная диверсификация. При несвязанной диверсификации предприятие выбирает те виды деятельности, которые не связаны с его производственными ресурсами и технологиями и, следовательно, не относятся к его сфере обслуживания. Примером реальной диверсификации сервисного предприятия является деятельность ОАО «Зирганская МТС» Республики Башкортостан (РБ), где помимо комплекса услуг сельскохозяйственного назначения развивают и другие виды торгово-промышленной деятельности. К ним относятся: изготовление стройматериалов и запасных частей, производство комбикормов, продажа товаров народного потребления и т.д. Еще одна сервисная организация РБ АО «Абзелиловское ремонтно-техническое предприятие», кроме ремонтно-технических служб, имеет в своем составе такие подразделения, как участок по монтажу и обслуживанию газового хозяйства, водопроводный участок, линия по изготовлению лап культиваторов и других запчастей, узлов для машинно-тракторного парка, участок по изготовлению различных металлоизделий из отходов основного производства. 
Вторая составляющая портфельного анализа — конкурентное преимущество предприятия. Существуют различные направления достижения конкурентных преимуществ, среди которых можно выделить следующие основные: минимизация затрат, дифференциация товаров (услуг) и ранний выход на рынок.