При выборе цели нужно учитывать
два аспекта: кто является клиентами фирмы
и какие потребности она может удовлетворить.
После постановки общей цели
осуществляется второй этап стратегического
планирования – конкретизация целей.
Например, могут быть определены следующие
основные цели:
1. Прибыльность – добиться
в текущем году уровня чистой
прибыли 5 млн. д. е.
2. Рынки (объем продаж, доля
рынка, внедрение в новые линии).
Например, довести долю рынка
до 20% или довести объем продаж
до 40 тысяч штук.
3. Производительность (например,
средняя часовая выработка на одного рабочего
12 ед. продукции).
4. Продукция (общий объем
выпуска, выпуск новых товаров
или снятия некоторых моделей
с производства и др.).
5. Финансовые ресурсы (размер
и структура капитала; соотношение
собственного и заемного капитала;
размер оборотного капитала и
др.).
6. Производственные мощности,
здания и сооружения. Например, построить
новые складские помещения площадью
4000 кв. метров.
7. НИОКР и внедрение
новых технологий. Основные показатели,
технологические характеристики, стоимость,
сроки внедрения.
8. Организация – изменения
в организационной структуре
и деятельности. Например. Открыть
представительство фирмы в определенном
регионе.
9. Человеческие ресурсы (их
использование, движение, обучение
и т.п.).
10. Социальная ответственность.
Например, выделить определенные
средства на оборудование больницы.
Чтобы цель могла быть достигнута,
нужно исходить из следующих принципов:
1. Четкая и конкретная
формулировка цели, выраженная в
конкретных измерителях (денежных,
натуральных, трудовых).
2. Каждая цель должна
быть ограничена во времени, задан
срок ее достижения (например, наладить
серийный выпуск новой модели
мясорубки к концу 3-го квартала).
Цели могут быть долгосрочными
(до 10 лет), среднесрочными (до 5 лет) и краткосрочными
(до 1 года). Цели уточняются с учетом изменений
обстановки и результатов контроля.
3. Цели должны быть
достижимыми.
4. Цели не должны отрицать
друг друга.
Стратегическое планирование
опирается на тщательный анализ внешней
и внутренней среды фирмы:
- оцениваются изменения, происходящие
или могущие произойти в планируемом периоде;
- выявляются факторы, угрожающие
позициям фирмы;
- исследуются факторы, благоприятные
для деятельности фирмы.
Процессы и изменения во внешней
среде оказывают жизненно важное влияние
на фирму. Основные проблемы, связанные
с внешней средой – экономика, политика,
рынок, технология, конкуренция.
Особенно важным фактором является
конкуренция. Поэтому необходимо выявить
основных конкурентов и выяснить их рыночные
позиции (доля рынка, объемы продаж, цели
и т.д.).
К серьезным факторам внешней
среды относятся социально-поведенческие
и экологические факторы. Фирма должна
учитывать изменения в демографической
ситуации, образовательном уровне и др.
Анализ внутренней среды проводится
с целью выявления сильных и слабых сторон
в деятельности фирмы.
Эффективное стратегическое управление
развития продуктом должно интегрировать
все составляющие конкурентного положения:
цену продукта, его качество и потребительские
свойства, уровень поддержки продукта
на рынке. Поэтому необходимо правильно
выбрать стратегию развития фирмы.
Если же дальнейшее развитие
фирмы связано с товарной стратегией,
то для начала необходимо произвести анализ конкурентных сил и конкурентов . Конкурентные силы составляют
5 групп по Портеру:
- конкуренция среди действующих
в отрасли фирм;
- риск входа на рынок потенциальных
конкурентов;
- угроза появления товаров-субститутов;
- экономические возможности
поставщиков;
- экономические возможности
покупателя.
По проведении анализа фирма
сможет определить насколько она способна
вести конкуренцию данным продуктом с
данными конкретными конкурентами и попытаться
найти лучшую позицию на рынке, которая
облегчит ей конкурентную борьбу.
Выбор стратегии происходит
с учетом жизненного цикла продукта и
выделяет следующие этапы:
- Жизненный цикл продукта
– это время с момента первоначального
появления продукта на рынке до прекращения
его реализации на том же рынке.
Жизненный цикл описывается
изменением показателей объема продаж
и прибыли во времени и состоит из следующих
стадий (число их у разных авторов колеблется от четырех до шести):
1. Разработка продукта.
2. Стадия внедрения и испытания – период медленного роста сбыта по мере выхода товаров на рынок. На данной стадии продукт приносит лишь затраты, а часто и убытки. Очень велики на этой стадии инвестиции в организацию производства и освоение продукта (тем более, если он новый).
3. Стадия развития (роста) – стадия признания товара потребителем. Характеризуется она существенным увеличением объема продаж и возрастания его прибыли.
4. Стадия зрелости – период постепенного замедления темпов прироста продаж в связи с тем, что товар уже воспринят большинством потенциальных покупателей. На этой фазе прибыль достигает своего максимума и начинает снижаться из-за дополнительных расходов по поддержанию конкурентоспособности товаров
на рекламу, стимулирование сбыта.
5. Стадия спада – период резкого снижения объема продаж и прибыли.
Обычно самой короткой бывает
стадия внедрения, самой длинной – стадия
спада. Определить завершение одной фазы
и начало другой непросто. Обычно началом
каждой новой стадии считается момент,
когда увеличение или уменьшение объема
продаж становится ярко выраженным.
Определив стадию, на которой
находится товар, необходимо проанализировать
этапы разработки и выбора стратегии фирмы.
Реализация товарной стратегии
основывается на анализе портфеля продукции.
Анализ портфеля проводится с помощью
использования различных методов. Одним
методов является матрица Бостонской
консультационной группы, которая была
разработана в 60-х гг. в развитие концепции
«кривой опыта», определяющей эффективность
функционирования организации от времени.
Проведение с помощью матрицы
«Рост — доля рынка» анализа портфеля
продукции позволяет принять решение
о будущей судьбе продуктов (расширить
их производство либо прекратить его и
т.п.) и соответственно о капиталовложениях
по каждому из продуктов.
Стратегия концентрированного
роста предложена американским ученым
Игорем Анфозоффом в 1961 и связана с изменением
либо продукта, либо рынка.
Основой для реализации стратегии
служит матрица «продукт – рынок», где
З – затраты, Р – вероятность успеха
Таблица 1. Матрица «продукт-рынок»
Рынки
Продукты |
имеющиеся |
новые |
имеющиеся |
обработки рынка р=50% з=50% |
развитие рынка р=20% з=400% |
новые |
развитие продукта р=33% з=800% |
стратегии диверсификации р=5%
з=1600% |
В стратегию концентрированного
роста входят:
- стратегия обработки рынка, основанная на усилении мероприятий
маркетинга для уже имеющихся продуктов
на традиционных рынках фирмы с целью
стабилизации или расширения рынка.
Необходимым условием реализации
данной стратегии является растущий перспективный
рынок, высокая репутация фирмы, низкая
конкуренция.
Путями достижения являются:
увеличение потребления через снижение
цен, увеличение объема упаковки, намеренное
ухудшение качества, привлечение показателей
конкурирующих продуктов.
- стратегия развития рынка основана на введении традиционного товара на новом
рынке.
Необходимыми условиями реализации
данной стратегии являются низкий уровень
конкуренции или относительно высокий
спрос на аналогичную продукцию.
- стратегия развития продукта
(инновация) подразумевает введение нового продукта на традиционном
рынке.
В условиях инновации существуют
следующие возможности:
- введение подлинных инноваций
- товаров принципиально новых на рынке;
- введение квазиновых продуктов, которые являются модификациями известных продуктов;
- введение продуктов, новых только
для данного предприятия.
Успешная стратегия
приводит как минимум к трем важнейшим
результатам.
Во-первых, она усиливает
координацию деятельности функциональных
подразделений организации между собой,
а также с отделом маркетинга. У разных
подразделений организации – разные представления
о том, как можно добиться успеха развития
для данного продукта. Например, менеджерам
по продукту обычно нравится вариант повышения
расходов на его рекламу. Менеджеры по
продажам предпочитают гибкие (или более
гибкие) подходы к ценообразованию. Производственники,
как правило, выступают за более крупные
партии и более узкий ассортимент продуктов.
Аналитики финансовых служб и бухгалтерии
требуют количественного обоснования
всех расходов и быстрого получения заявляемых
результатов.
Во-вторых, стратегия
определяет порядок распределения ресурсов.
Ресурсы всегда ограничены. Обычно одни
ресурсы, в частности производственные
или сервисные мощности, время продавцов,
деньги, более ограничены, чем другие.
К тому же такие ресурсы часто используются
для решения нескольких задач. Единственный
отдел продаж нередко занимается реализацией
большого числа продуктов. Как правило,
чем ниже уровень организации, тем большая
часть ресурсов используется совместно.
В третьих, стратегия
должна вести к более прочной позиции
на рынке. Успешная стратегия учитывает
существующих и потенциальных конкурентов
и их сильные и слабые стороны.
Любая организация
ставит перед собой несколько различных
целей, начиная с формулирования миссии
или видения и заканчивая корпоративными
и продуктными задачами, которые надо
решить.
Цели на разных уровнях
организации должны быть взаимосвязаны
таким образом, чтобы обеспечить достижение
общих корпоративных целей. Обеспечением
соответствия целей обычно занимается
персонал, который отвечает за согласование
целей продукта с общекорпоративными
целями.
Для конкретных продуктов
или услуг чаще всего устанавливается
две цели: рост и уровень рентабельности.
Обычно одновременно оптимизировать обе
эти цели за время выполнения годового
плана невозможно, так как приемы, используемые
для достижения амбициозной цели, - получения
крупной доли рынка, работают против столь
же амбициозной цели, - увеличение прибыли.
Например, для достижения
целевой доли рынка обычно прибегают к
таким приемам, как снижение цен, повышение
расходов на рекламу, расширение штата
службы продаж и т.д. Однако после какого-то
уровня дальнейшего существенного увеличения
доли рынка можно добиться только при
повышения затрат или снижения маржи на
прибыль на единицу продукции.
Немногие менеджеры
ставят целью рост, не учитывая при этом
его воздействие на прибыль от продукта.
Точно так же основной целью может быть
рентабельность, однако с учетом сохранения
доли рынка или ее контролируемого сокращения.
Цель, связанную с достижением максимальных
показателей, можно назвать первичной,
а цель, служащую сдерживающим фактором,
- вторичной. Для любого продукта может
быть задана и третья цель – поток наличных
денежных средств
В отношении целей
менеджер по продукту должен получить
ответы на два основных вопроса: 1) «Достижением
какой цели следует заниматься в первую
очередь?»; 2) «Насколько высоко следует
ставить конкретную цель?»
Для ответа на первый
вопрос менеджеру по продукту следует
изучить информацию об отрасли, конкурентах,
текущих и предполагаемых финансовых
ресурсах компании и результаты анализа
потребителей. Чтобы можно было в качестве
цели выбрать рост, необходимо, чтобы у
конкурентов были слабые места, которыми
можно воспользоваться (информацию об
этом дает анализ конкурентов); чтобы у
потребительского сегмента оставался
нереализованный потенциал (анализ особенностей
потребителей); чтобы в данной категории
продукта ожидался рост (анализ отрасли).[8]
В некоторых отраслях
цели остаются на долгое время традиционными.
Например, на рынке потребительских продуктов
основное внимание в течение многих лет
уделяется доле рынка и объему продаж.
В этих условиях менеджеры по продукту
работают под постоянным давлением –
требуется продать как можно больше своей
продукции. Однако в последнее время прежняя
тенденция стала меняться, и теперь на
первые план выходят прибыль, отодвигая
традиционный объем продаж на второй план.
Решать эту задачу сложно, что объясняется
двумя причинами. Во-первых, применяемые
в большинстве компаний информационные
системы надежно и регулярно изменяют
показатели долей рынка и объемы продаж,
чего не скажешь о прибыли. Во-вторых, и
это, вероятно, более важная причина, компания
не всегда строит систему вознаграждения
менеджеров по продукту на основе показателей
прибыли. К тому же скорость продвижения
этих менеджеров по карьерной лестнице
обычно в первую очередь зависит именно
от увеличения объема продаж и доли рынка.
Второй аспект связан
с амбициями: если менеджер по продукту
добивается увеличения доли рынка, какой
рост следует считать приемлемым? В некоторых случаях
даже отсутствие такого роста становится
очень сложной задачей: если доля рынка
данного продукта непрерывно уменьшалась
в течение какого-то времени, то уже одну
только остановку этого спада может считаться
вполне амбициозным достижением. Можно
ожидать, что размер прироста зависит
от прогнозных параметров рынка и предполагаемых
действий конкурентов. Если конкуренты
делают ставку на прибыль, такое время
может быть благоприятным для получения
крупной доли рынка. Однако если все компании
планируют увеличить свою долю, некоторые
участники, несомненно, в конце концов,
окажутся разочарованными.
Также в качестве целей могут устанавливаться
и некоторые неэкономические показатели
или выраженные в неколичественном виде
задачи, хотя они не обязательно будут
первичными для продукта. Например, сегодня
трудно отыскать американскую компанию,
в истории которой не было бы периода целенаправленного
повышения качества, а многие фирмы ставят
для себя цель повысить уровень удовлетворения
запросов потребителей. То же самое можно
сказать о задаче сохранения капитала
бренда, которую ставят перед собой растущее
число компаний. Очевидно, существует
прямая связь между такими «поддерживающими»
и чисто экономическими целями: достижение
первых, в конце концов, способствует реализации
вторых [4].