Разработка стратегии ограниченного роста для Акционерного Коммерческого Банка «Ресурс-Траст» Закрытого Акционерного Общества

Для начала исследуем  влияние потребителей. В основном деятельность банка, как уже было сказано, фокусируется на организациях среднего и малого бизнеса, индивидуальных предпринимателях. Также банк работает с другими кредитными организациями и физическими лицами. Стоит отметить набор услуг, предоставляемых физическим лицам ограничен. Что касается привязанности потребителей, то она значительна на рынке банковских услуг. Это играет на руку банку. Так как он имеет свою постоянную базу клиентов. «Ресурс – Траст» обладает хорошим имиджем. Практически все потребители находят в Москве и московской области. Учитывая, что Ресурс-Траст находится недалеко от центра Москвы, можно говорить о высокой концентрации потребителей рядом с банком.

Далее более подробно опишем банковскую конкуренцию. Банковская конкуренция — экономический процесс взаимодействия и соперничества кредитных организаций и других участников финансового рынка, в ходе которого они стремятся обеспечить себе прочное положение на рынке банковских услуг с целью максимально полного удовлетворения разнообразных потребностей клиентов и получения наибольшей прибыли.

Банковскую конкуренцию  следует рассматривать как разновидность  конкуренции вообще, при этом, учитывая специфические особенности рынка  банковских услуг, закономерностей  развития банковской системы в целом[2].Сферой банковской конкуренции является банковский рынок, который представляет собой совокупность рынков сбыта банковских услуг. Его специфика заключается в том, что это — очень сложное образование, имеющее весьма широкие границы и состоящее из множества элементов. Отличительные особенности банковской конкуренции:

• «Товар», который обращается на рынке банковских услуг, являются деньги и связанные с ними финансовые инструменты

• Взаимосвязь не только с экономикой, но и с политикой. Конкуренция между кредитными организациями внутри страны влияет как на внутреннюю, так и на внешнюю политику данного государства

• «Узость поля» конкурентной борьбы. Это обусловлено ограниченностью перечня предоставляемых банковских услуг и является следствием правового оформления банковской деятельности как исключительного вида деятельности, не допускающего совмещения с производственной, торговой и страховой деятельностью

• Конкуренция между банками происходит в условиях жесткого, по сравнению с иными финансовыми рынками, регулирующего воздействия со стороны государства, в том числе в условиях более жесткого банковского надзора

• Конкурентная борьба между кредитными организациями охватывает не только сферу привлечения ресурсов, но и сферу их размещения.

• Банковская конкуренция характеризуется зависимостью от доверия клиентов.

• Банки в конкурентной борьбе никогда полностью не устраняют своего клиента

Что касается поставщиков для «Ресурс-Траст», то тут стоит упомянуть об особенности. Так как поставщики являются и потребителями и одновременно конкурентами «Ресурс-Траста». Поставщиками для банка являются другие кредитные организации. Особенность данной группы заключается в их зависимости друг от друга. Обычно на банковском рынке такие отношения длительные. Они всеми силами поддерживаются и улучшаются, с целью избегания сговора.

 

Товары-заменители

 

Нельзя однозначно сказать о  степени переключения на заменители, так как с одной стороны  кредитные организации предоставляю аналогичные услуги, изменяя их в зависимости от желания потребителей, обеспечивая свою конкурентоспособность. Из этого можно сделать вывод о достаточно легком переключении с одной услуги на другу. Но с другой стороны, учитывая высокую степень привязанности потребителей в банковской сфере, это снижает вероятность ухода от «своего банка».

 

Потенциальные конкуренты

В заключении стоит отметить, что  с развитием рыночных отношений повышается риск неопределенности в деятельности банков и других негосударственных структур, который усиливается следующими факторами:

Неизвестно количество реальных и  потенциальных потребителей их продукции, т. е. динамика и конъюнктура рынка, и в частности конкуренция между отдельными банками, производящими аналогичные товары (банковские услуги), товары-заменители.

Анализ 5 ключевых факторов успеха

 

   Для более точно анализа мезосреды АКБ «Ресурс-Траст»проведем Анализ 5 ключевых факторов успеха .

   Ключевые факторы успеха (КФУ) есть общие для всех предприятий отрасли факторы, реализация которых открывает перспективы улучшения своей конкурентной позиции. Дело не в том, может или не может конкретная организация в настоящее время реализовать эти факторы. Задача заключается в определении факторов, дающих в данной отрасли ключ к успеху в конкуренции. 

Для рынка машиностроительного  крепежа следующие КФУ:

 

Определение КФУ:

 

1. КФУ, основанные на маркетинге:

• широта ассортимента и возможность выбора услуг (в т.ч. наличие различных добавок в продукте, наполнителей и т.д.), т.е. способность удовлетворить потребительские предпочтения.
• налаженные каналы сбыта.

 

 

3. КФУ, связанные с организацией кадров:

• Опытный персонал

4. КФУ, связанные с организацией общего управления:

 

• Высокая скорость реакции на изменения во внешней среде

 

Особое значение для отрасли имеют ключевые факторы успеха, связанные с маркетингом, так как они определяют конкурентоспособность продукции и новых клиентов.

 

Таким образом, анализ мезосреды показал:

 

 

Возможность	Опасность
Высокая привязанность  потребителей	Жесткая конкуренция  на рынке банковских слуг

             1.3Стратегический анализ внутренней среды АКБ «Ресурс-Траст» (ЗАО)

 

 

Данная оценка будет производиться  на основе SNW – анализа, с помощью  которого организация может выявить  соответствует ли ее положение ключевым факторам успеха в отрасли.

Таблица 14 – SNW – анализ АКБ «Ресурс-Траст» ЗАО

Функциональная  зона	Фактор	Текущее состояние	КФУ	Оценка
				Сильная	Средняя	Слабая
Маркетинг/ сбыт	Широта ассортимента	Представлен широкий  ассортимент услуг	Широта ассортимента	+
	Каналы сбыта	Налаженная распределительная сеть	Наличие твердых партнерских  отношений с независимой распределительной сетью		+
Производство	Низкие издержки	Достаточно высокие  издержки	Средние издержки			+
	Качество продукции	Высокое качество продукции	Высокое качество предоставляемых услуг	+
	Оборудование, технология	Использование новейшего  оборудование и технологий	Налаженные интернет-технологии, хотя и сопряженные с определенной долей риска		+

 

 

Кадры	Квалификация персонала	Наличие высококвалифицированных  сотрудников	Опытный персонал	+
	Мотивация персонала	Эффективный персонал	Отсутствие премий, связанное с кризисной обстановкой в стране		+
Организация общего управления	Гибкая структура	Эффективная организация  основных функций	Высокая скорость реакции  на изменения во внешней среде	+

 

 

Исходя из полученных данных, можно  сделать вывод, что АКБ «Ресурс-Траст» ЗАО занимает прочную конкурентную позицию на рынке, соответствует практически всем КФУ в отрасли, что дает этой организации конкурентное преимущество.

 

 

 

 

 

 

         1.4. Определение проблем, стоящих перед организацией

 

	Возможности			Опасности
Сильные стороны	Снижение уровня кредитных  рисков	Снижение ставки рефинансирования	Появление новых банковских технологий	Нестабильность экономической  ситуации(кредитная политика государства)	Интенсивная конкуренция
Наличие хорошей репутации у клиентов	Повышение конкурентоспособности  продукции; привлечение новых клиентов		Увеличение прибыли, возможность  развития	Возможность сохранить  долю рынка	Удерживаем позиции  на рынке
Гибкая организационная  структура
Высокое качество услуг		Разработка мероприятий по увеличению доли рынка
Слабые стороны
Высокие издержки			Снижение издержек, повышение  качества продукции	Поиски резервов по снижению затрат, развитие потенциала сотрудников  фирмы
Старение ресурсов

 

 

 

 

 

 

2.Разработка стратегии

    2.1. Формирование миссии и целей организации

 

Миссия организации — наиболее общая цель организации как конкурентоспособной  структуры, представленная в наиболее общей форме и чётко выражающая основную причину существования  организации.

Миссия АКБ «Ресурс-Траст» ЗАО:

Развитие клиентской базы, расширение спектра и повышение  качества предоставляемых клиентам услуг.

Цели АКБ «Ресурс-Траст» ЗАО  на корпоративно-деловом уровне:

1. Анализом ситуации на финансовых рынках в целях минимизации рисков проводимых операций.
2. Повышение рентабельности организации.
3. Расширение клиентской базы.
4. Повышение прибыли от основных видов деятельности

 

Цели АКБ  «Ресурс-Траст» ЗАО на функциональном уровне.

Цели кредитного отдела:

• Оптимизация процесса кредитования клиентов
• Увеличение числа привлеченных клиентов
• Снижение количества невыплаченных кредитов и процентов по ним

Цели операционного отдела:

• Быстрое и качественное обслуживание клиентов
• Поддержание имиджа банка

Цели отдела автоматизации:

• Обеспечение безопасности информации
• Быстрое и качественное решение проблем сбоев компьютеров, принтеров, и программного обеспечения
• Мониторинг инноваций в сфере информационный систем

Цели юридического отдела:

• Качественное юридическое сопровождение вопросов Банка
• Умение самостоятельно принимать решения и обоснованно отстаивать свою позицию со ссылками на нормативные акты

Цели валютного отдела:

• Создание прибыли путем развития обособленных подразделений
• Углубление сотрудничества с зарубежными банками
• Развитие валютного контроля

Цели бухгалтерского отдела:

• Ведение бухгалтерского учета
• Контроль и оптимизация затрат

 

Цели хозяйственного отдела:

• Своевременное обеспечение организации всеми необходимыми канцелярскими и бытовыми вещами
• Организация работы водителей

 Цели кассового отдела:

• Равномерное использование кассовых ресурсов
• Достоверный учет наличных денежных средств

Цели отдела отчетности и финансового  мониторинга:

• Борьба с легализацией денежных средств и терроризмом
• Формирование отчетности в Центральный Банк

Цели депозитария

• Привлечение вкладов

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Линейная  система характеризуется передачей  управленческого воздействия от субъекта управления к объекту в виде набора конкретных функций. Все полномочия идут от высшего звена управления к  низшему, решение принимает одно руководящие лицо- линейный руководитель. Отличительной ее чертой является прямое воздействие на производство и  сосредоточение в одних руках всех функций руководства.

       Линейная система  имеет несколько уровней руководства при которых каждое подразделение или отдельный исполнитель подчиняется одному вышестоящему органу управления и получает от него указания. Этот орган обеспечивает управление подчиненными ему подразделениями,  самостоятельно выполняя все управленческие функции.  Каждое звено линейной системы имеет только одну линию связи с вышестоящим и нижестоящими уровнями, а горизонтальные связи отсутствуют полностью. Поэтому, чтобы принять совместное решение, смежные подразделения должны обращаться через руководителя фирмы и всех вышестоящих начальников.