Разработка стратегии ограниченного роста для Акционерного Коммерческого Банка «Ресурс-Траст» Закрытого Акционерного Общества

В итоге можно сказать, что в 2009 году банковский сектор резко сократил свои активы, но уже в 2010 происходит стабилизация бизнеса, повышение его устойчивости и ориентация на получение прибыли в новых экономических условиях. Хотя о перспективах говорить сложно, так как экономическая ситуация в стране переживает переходный этап. Стратегия осторожного продвижения как нельзя лучше подходит для стабильной работы бизнеса в благоприятных, но неясных перспективах.

 

Из таблицы видно, что совокупные активы банковского секторы в периода за 2009 году увеличились, не намного конечно, особенно по сравнению с тенденцией  за прошлые годы и тем не менее. Это означает, что банковскому сектору стоит уже сейчас начать приспосабливаться к новым возможным экономическим реалиям. Мы также полагаем, что кредитные риски могут значительно снизиться уже в следующем году, что позволит банкам начать полномасштабное развитие бизнеса. В этой связи приоритетом для банков уже в ближайшее время станет подготовка к росту экономики и, как следствие, росту спроса на банковские продукты как со стороны реального сектора, так и со стороны населения. При этом качество услуг при усилившейся конкуренции должно быть как минимум не хуже докризисного периода, а, скорее всего, должно подняться на другой более качественный уровень. Оценка рисков со стороны банков также должна выйти на более продвинутый уровень, но при этом не должна сдерживать рост и развитие бизнеса.

 

Что же касается внутренней среды  в организации то у АКБ «Ресурс-Траст» нормальная достаточность капитала и есть потенциал для укрепления своих позиций на рынке, привлечения клиентов и увеличения прибыли.

 

Стратегия «без изменений».

Учитывая слоившуюся обстановку в  стране возможно в этой стратегии  есть свои преимущества для АКБ «Ресурс-Траст». Стабилизация – это прежде всего устойчивость в постоянно меняющейся экономической среде. Данная стратегия направлена на удержание «традиционных потребителей», закрепление их лояльности. Что важно для кредитных организаций в переходный период экономики. Еще недавно розничные банки стремились к расширению клиентской базы, охвату все новых слоев населения и увеличению доли рынка. Сегодня фокус сместился в сторону более детального подхода к работе с уже имеющимися клиентами, их удержанию, повышению лояльности, к оценке рентабельности.

Стратегия предполагает продолжение  обычных мероприятия по осуществлению  текущей деятельности, в то же время  прекращаются перспективные инвестиции в расширение мощностей, создание новых/модифицированных видов продукта, освоение новых сегментов рынка. Это в принципе подходит для банка, так как оценить инвестиция на данный момент сложно. И соответственно инвестировать слишком рискованно. Кризис оказал весьма полезное влияние на банковский сектор и на экономику в целом. Банкам был дан урок, что в долгосрочном плане нельзя полагаться на доступные деньги, полученные из-за рубежа, поскольку эти средства могут быстро оказаться недоступными

 

Стратегия прибыли

Так как стратегия характерна для  организация отрасли находящейся в стадии зрелости, когда конкуренция стабилизируется, и темпы роста рынка замедляются. Но согласно оценкам экспертов в ближайшие годы российский банковский сектор может расти темпами порядка 15-20% в год. Также стратегия подходит для организаций, занимающих сильную позицию в отрасли, но по стратегическому анализу Ресурс-Траст можно говорить о среднем положении банка на рынке банковских услуг. В итоге можно сделать вывод о том, что стратегия прибыли на данный момент не подходит для АКБ «Ресурс-Траст» (ЗАО).

 

Таким образом, для АКБ «Ресурс-Траст» ЗАО были выявлены 2 стратегические альтернативы:

• Стратегия осторожного продвижения
• Стратегия «без изменений»

 

Далее проанализируем выбранные альтернативы с точки зрения достижения главных  целей и миссии при существующих ограниченных возможностях их реализации.

4. Выбор стратегии

 

Произведем отбор стратегии  по соответствию ключевым критериям:

 

 

 

Критерии выбора	Стратегия осторожного  продвижения	Стратегия «без изменений»
Соответствие миссии и целям организации	Повышение рентабельности Расширение клиентской базы Повышение прибыли от основных видов деятельности	Повышение рентабельности Сохранение доли на рынке
Соответствие условиям внешней среды	Удовлетворяет условиям внешней среды (привлечение новых клиентов).	Удовлетворяет условиям внешней среды (удержание позиций на рынке).
Соответствие условиям внутренней среды	Соответствует, при условии  кредитного портфеля	Соответствует
Использование конкурентных преимуществ организации	Наличие высококачественных услуг Наличие ресурсов для развития работы валютного и кредитного отделов	Наличие привязанности клиентов
Устранение слабых сторон организации	Привлечение новых сотрудников  и тем самым омоложение персонала, развитие мотивации персонала, развитие каналов сбыта.	Снижение издержек
Требуемые финансовые ресурсы	Требуются ресурсы для обеспечения потребностей привлеченных киентов	Малые расходы на внедрение
Эффект от реализации стратегии	Привлечение новых клиентов	Удержание позиций на рынке
Степень риска	низкая	низкая

 

Из анализа таблицы следует, что организации целесообразно  использовать стратегию осторожного продвижения, т.к. она наиболее всего соответствует конкурентным преимуществам организации, сокращает наибольшее количество слабых сторон компании, способствует осуществлению глобальной цели. Так же возможно использование стратегии «»без изменений, так как она требует небольшое количество финансовых ресурсов, характеризуется низкой степенью рисков и основывается на использовании сил, навыков и возможностей компании, а также направлена на снижение издержек, что является слабой стороной организации.

Из таблицы однозначно нельзя определить наиболее подходящую стратегию, поэтому  для более конкретного анализа  альтернатив используем метод взвешенной оценки

При его использовании выполняются следующие действия: устанавливаются критерии оценки; каждому критерию присваивается определенный вес, соответствующий его относительной важности; альтернативные варианты стратегий оцениваются экспертами по выбранной шкале с точки зрения соблюдения установленных критериев; рассчитывается сумма произведений балльных оценок на веса критериев по каждой альтернативе; выбирается вариант стратегии, получивший наибольшую суммарную взвешенную оценку.

Ниже представлен упрощенный пример расчета взвешенных суммарных оценок для трех стратегических альтернатив. Вторая стратегическая альтернатива, получившая наибольшую суммарную взвешенную оценку, является наиболее предпочтительной.

 

Взвешенная  оценка стратегических альтернатив

Критерий	Вес	Стратегия 1		Стратегия 2
		Балльная оценка	Взвешенная оценка	Балльная оценка	Взвешенная оценка
Соответствие целям	0,3	8	2,4	3	0,9
Размер инвестиций	0,15	3	0,45	8	1,2
Степень охвата рынка	0,1	5	0,5	3	0,3
Степень риска	0,2	7	1,4	5	1
Обеспеченность ресурсами	0,25	4	1	1	0,25
Мотивация персонала	0,2	5	1	3	0,6
Качество услуг	0,3	7	2,1	6	1,8
Объем  предоставленных услуг	0,2	6	1,2	5	1
Синергетический эффект	0,15	5	0,75	2	0,3
Образование персонала	0,25	4	1	1	0,25
Межбанковская деятельность	0,25	7	1,75	5	1,25
Деятельность на международных  рынках	0,3	7	2,1	5	1,5
Обновление услуг	0,15	5	0,75	3	0,45
Снижение издержек	0,2	4	0,8	8	1,6
Позиция на рынке	0,2	5	1	6	1,2
Развитие обособленных подразделений	0,15	5	0,75	4	0,6
Всего	1		18,95		13,6

 

Исходя из таблицы, можно сделать вывод,  о том, что стратегия ограниченного роста больше всего подходят для организации, соответствует миссии и целям. Выводит банк на траекторию, выбранную акционерами.

Учитывая нестабильную экономическую обстановку в данном курсовом проекте в поддержку деловой стратегии будет выбрана стратегия конкуренции для снижения рисков и достижения баланса.

 

Таблица 1 - Соответствие базовых стратегий конкуренции условиям внешней среды

 

Стратегии: Характеристики  внешних условий	Сфокусированные издержки	Узкая дифференциация	Лидерство по издержкам	Широкая дифференциация	Оптимальные издержки
1. Эластичность спроса:     -эластичный     -неэластичный
2. Структура спроса:     -однородный     -неоднородный
3. Область конкуренции:     -ценовая     -неценовая
4. Услуги:     -стандартизированные     -дифференцированные     -уникальные
5. Соотношение цена/качество:     -преимущественно     -вторично
6. Величина сегмента  рынка:     -обширный     -узкий
Итого совпадений	2	2	3	4	6

Таблица 2 - Соответствие базовых стратегий конкуренции внутренним условиям организации

 

Стратегии: Характеристики  внутренней среды организации	Сфокусированные издержки	Узкая дифференциация	Лидерство по издержкам	Широкая дифференциация	Оптимальные издержки
1 Сервис:    -однотипный    -дифференцированный    -инновационный
2. Финансы:    -наличие больших финансовых ресурсов    -наличие небольших  финансовых ресурсов
3. Маркетинг:    -ориентирован  на весь рынок    -ориентирован только на определенные сегменты
4. Персонал:    -высокая мобильность персонала    -интенсивное  использование персонала    -высокая  квалификация
5. Доля расходов на  исследования:    -высокая    -низкая
6. Структура управления:    -функциональная    -проектная (матричная)
Итого совпадений	4	3	3	3	2
Всего совпадений во внешней и внутренней среде	6	5	6	7	8