Разработка стратегии ограниченного роста для Акционерного Коммерческого Банка «Ресурс-Траст» Закрытого Акционерного Общества

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Отделы представляют собой функциональный уровень

 

Цепочка ценностей Портера АКБ  «Ресурс-Траст» (ЗАО)

 

Бухгалтерия
Отдел автоматизации
Хозяйственный отдел
Юридический отдел
Отдел отчетности
Отдел финансового мониторинга
Кредитный отдел	Операционный отдел(отдел  сопровождения и привлечения  клиентов)	Кассовый отдел	Валютный отдел	Депозитарий

Основная деятельность группируется в следующих 5 отделах:       Вспомогательная деятельность группируется в следующих 6 отделах:

1.Кредитный отдел                                                                           1.Бухгалтерия

2.Операционный отдел                                                                    2.Отдел автоматизации

3.Кассовый отдел                                                                             3.Хозяйственный отдел

4.Валютный отдел                                                                           4.Юридический отдел

5.Депозитраий                                                                                  5.Отдел отчетности

                                                                                                           6.Отдел финансового мониторинга

 

    2.2. Генерация стратегических альтернатив

 

Для определения  стратегических альтернатив проанализируем организация путем применения матриц. Воспользуемся матрицей Игоря Ансоффа.

Модель развития товара/рынка И. Ансоффа (матрица Ансоффа) позволяет  использовать одновременно нескольких стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Данная матрица Ансоффа представляет собой схему, предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, а также служит диагностиеским инструментом. Матрица Игоря Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. 
По одной оси в матрице рассматривается вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый.

Матрица Ансоффа.

Вид рынка	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	Совершенствование деятельности	Стратегия развития рынка
Новый товар	Товарная экспансия	диверсификация

 

АКБ «Ресурс-Траст» (ЗАО) разворачивает  свою деятельность на старом рынке. Работает с клиентами давно и имеет  хорошую репутацию. Что касается предоставляемых услуг, то они являются массовыми. В соответствии с тенденциями  Банк, конечно, добавляет новые услуги. Но вообще они достаточно стандартны, и новыми их назвать нельзя. Соответственно для АКБ «Ресурс-Траст» (ЗАО) подойдет стратегия совершенствования деятельности.

  
Рекомендации по выбору стратегии в матрице Ансоффа следующие:

1. Стратегия совершенствования деятельности (проникновения на рынок). При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.
2. Товарная экспансия (Развитие продукта) – стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.
3. Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями.
4. Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

 

 

Для более детального стратегического  анализа воспользуемся  «матрицой направленной политики», которая была разработана британско-голландской компанией Шелл. Матрица направленной политики имеет внешнее сходство с матрицей «Дженерал Электрик – МакКинзи», но в то же время является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в модель БКГ. Матрица Шелл/ДПМ – двухфакторная матрица размером 3x3. Она базируется на оценках как количественных, так и качественных параметров бизнеса. 
По осям матрицы Шелл/ДПМ располагаются следующие показатели:

• перспективы отрасли бизнеса;
• конкурентоспособность бизнеса.

В модели Шелл/ДПМ по сравнению с моделью «Дженерал Электрик – МакКинзи» сделан больший упор на оценку количественных параметров. С помощью модели Шелл/ДПМ оценивается сразу и поток денежной наличности (матрица БКГ) и отдача от инвестиций (матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»). Также как и в модели «Дженерал Электрик – МакКинзи», здесь могут оцениваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла. 
По оси X в матрице направленной политики отражают сильные стороны предприятия (конкурентная позиция), а по оси Y – отраслевую привлекательность. Ось Y является общим измерением состояния и перспектив отрасли. Переменные конкурентоспособности компании и привлекательности отрасли.(Балльная оценка)

Переменные, характеризующие конкурентоспособность  предприятия (ось X)	Переменные характеризующие привлекательность отрасли (ось Y)
Относительная доля рынка -10 Охват дистрибьюторской сети -30 Эффективность дистрибьюторской сети-50 Технологические навыки -70 Ширина и глубина услуги-60 Кривая опыта-80 Качество услуг-100 Научно-исследовательский потенциал -10 Экономия масштаба производства -0 Кадры -70	Темпы роста отрасли -20 Приверженность клиента банку 80 Относительная стабильность отраслевой нормы прибыли -30 Технологические барьеры для входа в отрасль -10 Значение договорной дисциплины в отрасли -90 Влияние поставщиков в отрасли -80 Влияние государства в отрасли 100 Уровень использования отраслевых мощностей Заменяемость продукта-10 Имидж отрасли в обществе -50 Перспективы развития -70

Средний балл – 48                                                   Средний балл – 49

 

 

По результатам балльных оценок построим матрицу.

Модель Шелл/ДПМ.

Банковский сектор после прошедшего кризиса имеет хорошие темпы развития, в частности это подтверждает обзор банковского секторы, проведенный Центральным Банков в 2010 году.

 

Из таблицы четко видно увеличение совокупных активов и собственно капитала банковского сектора.

В период финансового кризиса российские власти поддержали ликвидность банков в масштабе, который является одним из самых высоких в мире (в некоторых случаях — свыше 30% пассивов). Это привело к стабилизации положения в банковском секторе. И он начал снова развиваться.

Что касается сильных сторон предприятия, то можно утверждать, что  она занимает среднюю позицию  по оси Х. Банк небольшой, это определяет как его положительные моменты в ведение бизнеса, так и отрицательные.

В результате сопоставления  информации с матрицей можно сделать  вывод о продолжении бизнес с осторожностью – АКБ «Ресурс-Траст» (ЗАО) занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Осторожные инвестиции в расчете на скорую отдачу. 

Ограниченный  рост. Эту стратегию выбирает большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются «от достигнутого» и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляцию). Если руководство в основном удовлетворено положением фирмы, то, очевидно, в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.

Существует несколько типов  стратегий ограниченного роста.

 Таблица . Основные характеристики стратегий ограниченного роста (стабильности)

Стратегии	Краткая характеристика	Условия выбора
Стратегия «паузы»	Намеренное приостановление темпов роста сбыта. Применяемые меры: Снижение объемов прямой рекламы; Снижение комиссионных дилерам и торговым агентам; Повышение цен на отдельные виды продукции.	Организация долгое время следовала  стратегии быстрого роста и ее ресурсы значительно истощились; Производственные и сбытовые мощности организации находятся «на пределе» использования и дальнейшее увеличение нагрузки приведет к резкому росту издержек, снижению качества продукции и уровня обслуживания потребителей и т.д.; Перспективы отрасли неопределенны.
Стратегия «осторожного продвижения»	Поддержание стабильной работы бизнеса  в благоприятных, но неясных перспективах. Применяемые меры: Создание запасов материальных ресурсов: Заключение форвардных контрактов на поставку материальных ресурсов; Дооснащение производства; Заключение предварительных договоренностей о найме персонала.	Вероятен рост спроса в отрасли  в перспективе; Организация имеет необходимые  ресурсы для расширения операций и др.
Стратегия «без изменений».	Сознательное «замораживание»  ситуации на рынке, консервация условий функционирования бизнеса. Организация основной целью ставит удержание «традиционных потребителей», закрепление их лояльности. Продолжаются обычные мероприятия по осуществлению  текущей деятельности, в то же время  прекращаются перспективные инвестиции в расширение мощностей, создание новых/модифицированных видов продукта, освоение новых сегментов рынка.	Отрасль характеризуется стабильностью; Организация занимает достаточно прибыльную и стабильную нишу на рынке.
Стратегия прибыли	Отказ от роста объемов сбыта с целью сосредоточения усилий на росте рентабельности и прибыли. Инвестиции сохраняются на уровне, необходимом для поддержания  соответствующих объемов сбыта, при достижении максимальной прибыли. Увеличение рентабельности может  быть достигнуто за счет квалифицированной сегментации рыка и эффективного использования имеющихся активов.	Отрасль находится в стадии зрелости, когда конкуренция стабилизируется  и темпы роста рынка замедляются; Организация занимает сильные позиции  на рынке.

 

    2.3. Конкретизация стратегических альтернатив

 

Стратегия «паузы» для АКБ «Ресурс-Траст» (ЗАО) не подходит, так как она направлена на снижение объемов прямой рекламы, снижение комиссионных дилерам и торговым агентам, и направлена скорее на сокращение сбытовой мощности. А в данном случае рынок развивается хорошими темпами, имеет место приток клиентов.

 

Стратегия осторожного  продвижения наиболее всего подходит для АКБ «Ресурс-Траст» ЗАО. Для начала необходимо пояснить последствия кризиса.

Кризис оказал негативное воздействие на все кредитные организации. В 2009 году количество действующих кредитных организаций сократилось с 1108 до 1058 .

 

 

Таблица 1. Количество кредитных  организаций и их филиалов.

 

 

В 2009 году были отозваны (аннулированы) лицензии у 47 кредитных организаций, исключены из Книги государственной регистрации кредитных организаций в связи с реорганизацией в форме присоединения 12 кредитных организаций, стали действующими (имеющими лицензии на осуществление банковских операций) 9 новых кредитных организаций. Таким образом, в 2009 году продолжилась тенденция к уменьшению числа действующих кредитных организаций (за 2006—2008 годы — на 145), наблюдавшаяся во всех федеральных округах. Банки в 2009 году проводили политику снижения издержек. В начале 2009 года на российском рынке акций сохранялась напряженность, вызванная негативными внешними и внутренними факторами. В последней декаде января было зафиксировано минимальное значение индекса РТС за период с начала дестабилизации отечественного рынка акций (июнь 2008 года). На протяжении 2009 года тенденции, оказывающие влияние на состояние внутреннего валютного рынка, носили разнонаправленный характер. В начале 2009 года курсовая динамика продолжала формироваться под воздействием последствий кризисных явлений на мировых финансовых рынках, определивших изменение фундаментальных факторов курсообразования. Формирование устойчивых ожиданий ослабления рубля в условиях сохранения неблагоприятного внешнеэкономического фона в этот период определяло существенный рост спроса на иностранную валюту на внутреннем валютном рынке. Влияние операций банков с иностранной валютой на системную устойчивость банковского сектора в 2009 году было нейтральным, при этом роль данных операций как источника прибыли российских банков снизилась по сравнению с предыдущим годом.

 

Прибыль действующих кредитных  организаций за 2009 год сократилась  на 49,9% (в 2008 году прибыль по сравнению с предыдущим годом снизилась на19,4%) и составила 205,1 млрд. рублей за 2008 год — 409,2 млрд. рублей.Удельный вес прибыльных кредитных организаций снизился с 94,8 до 88,7%; соответственно увеличилась (с 5,1 до 11,3%) доля убыточных кредитных организаций (а их количество — с 56 до 120).Убытки действующих кредитных организаций составили в 2009 году 79,8 млрд. рублей (в 2008 году—37,8 млрд. рублей).