Разработка стратегии развития предприятия ООО «Абсолют» за счет расширения занимаемой доли рынка

Таким образом, по результатам анализа видно, что  руководству предприятия следует  обратить внимание на усиление конкурентных позиций, а также можно предложить рекомендации по развитию дилерской  сети на внешнем рынке, т.е. расширять  географию рынка сбыта.

В условиях сниженной активности продаж можно  направить деятельность на разработку и производство интерьера офисных  и торговых помещений с использованием изделий из ПВХ. Для увеличения объемов  выпуска продукции нужно:

1. повысить  производительность труда:

• введение сдельно-премиальной системы оплаты труда для повышения заинтересованности рабочих в результатах своего труда;
• за счет роста прибыли приобретение более производительного современного оборудования;
• за счет организации двусменной работы.

Привлечение покупателей за счет повышения качества продукции, которое будет достигаться  за счет:

• повышение качества продукции;
• применение качественных материалов отечественных и зарубежных производителей.

Выбранные стратегии развития предприятия  вполне соответствуют миссии и целям  организации, которые можно сформулировать следующим образом:

Миссия  предприятия – в максимально  возможной мере соответствовать  потребностям рынка путем совершенствования  продукции (товаров, услуг), расширения ее номенклатуры и поддержания необходимого уровня выпуска продукции.

Цели  предприятия:

• обеспечение 20 % уровня рентабельности активов предприятия;
• завоевание позиции лидера (доля на рынке более 20 %) на местном рынке;
• непрерывное совершенствование качества производимой продукции;
• непрерывное повышение производительности труда и квалификации персонала;
• поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов предприятия;
• создавать благоприятные условия труда для развития творческого потенциала работников и заинтересованности в результатах труда.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2. Выбор  и обоснование стратегии развития предприятия.

Идея  матрицы Ансоффа заключается в том, что должна существовать взаимосвязь между существующими и будущими продуктами компании и рынками, на которых она работает. Любая отрасль предполагает очень широкий выбор продуктов, которые можно производить и рынков, на которых можно работать, поэтому компания имеет большой выбор направлений роста. Компании необходимо определить свое текущее положение в отрасли и выбрать направление своего роста, которое обеспечивало бы в будущем наиболее конкурентоспособную позицию для нее. Таким образом стратегия компании должна определяться тремя главными факторами:

Конкурентное  преимущество - ключевые особенности  существующих и будущих продуктов  и рынков, которые могут обеспечить фирме сильную конкурентную позицию⁸.

Стратегия проникновения на рынок (существующий продукт – существующий рынок).Увеличение проникновения на рынок - это простая и наиболее очевидная стратегия для рассматриваемой компании. Она уже присутствуют на рынке, ее главная цель - увеличить продажи. Основным инструментом здесь выступает повышение конкурентоспособности продуктов, поэтому главное внимание в этой стратегии должно быть направлено на повышение эффективности бизнес-процессов, за счет чего можно увеличить как потребление продуктов существующими потребителями, так и привлечение новых клиентов. Возможными источниками роста могут быть:

- увеличение доли рынка

- увеличение частоты использования продукта (в т.ч. за счет программ лояльности)

- открытие новых сфер применения продукта для существующих потребителей

Стратегия расширения рынка (существующий продукт - новый рынок). 
Эта стратегия является вторым возможным решением, в рамках которого компании пытаются адаптировать свои существующие продукты для новых рынков. Для этого необходимо определить новых потенциальных потребителей существующих продуктов. Компании, чьи компетенции в области маркетинга достаточно эффективны, чтобы быть ключевой движущей силой развития, могут успешно пойти этим путем за счет:

географического расширения рынка

использования новых каналов дистрибуции

поиска  новых сегментов рынка, которые  пока не являются потребителями этой товарной группы⁹.

Стратегия развития продукта (новый продукт - существующий рынок) 
Например, можно рассмотреть следующий вариант развития оконной компании «Абсолют»:

стратегия	затраты	вероятность успеха
Проникновение	~	50%
Расширение рынка	х4 раза	20%
Развитие продукта	х8 раз	33%
диверсификация	х12-16 раз	5%

В последние  годы почти в любой книге по конкуренции, конкурентным преимуществам  или конкурентоспособности имеются  ссылки на фундаментальную книгу «Международная конкуренция» Майкла Портера.

Вот эти  типовые стратегии:

- Минимизация издержек.

- Дифференциация.

- Концентрация¹⁰. 

Таким образом, первая составляющая стратегического  выбора по этой модели - конкурентное преимущество, которое делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товара.

Дифференциация - это способность обеспечить покупателя уникальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Дифференциация позволяет фирме диктовать высокие цены, что при равных с конкурентами издержках обеспечивает большую прибыль.

Лидерство по затратам. При реализации этой стратегии  ставится задача добиться лидерства  по затратам в своей отрасли за счет комплекса функциональных мер, направленных на решение именно этой задачи. В качестве стратегии она  подразумевает жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких  областях, как исследования и разработки, реклама и т. д. Необходим также  целый слой покупателей, которые  ощущают преимущество низких затрат, выраженное в ценах.

 

 

3.3. Обоснование  необходимых изменений ООО «Абсолют» с учетом         выбранной стратегии.

Согласно, проведенного опроса потенциальных  потребителей, основными стимулами  при покупке являются:

• для строительства и ремонта зданий производственного назначения - возможность значительно снизить затраты на отопление и профилактический ремонт;
• для строительства и ремонта жилых зданий и помещений – дизайн, повышенная звуко- и теплоизоляция, долгий срок службы без ремонта, удобство в обслуживании, цена;
• для строительства и ремонта офисов, представительств фирм и торговых павильонов – престижность, практичность (долгий срок службы), индивидуальный дизайн, быстрота изготовления и монтажа.

По предварительным  оценкам емкость рынка составляет более 1500 м2 в месяц, в перспективе до 2013 года – более 5000 м2 .

Емкость сегментов рынка пластиковых  окон представлена в табл.3.

Таблица 7 - Емкость сегментов рынка строительных

конструкций из ПВХ

Область применения	Объем потребления, м2 в месяц
	2010	2011	2012
Здания промышленного назначения	300-400	1000	1000-1300
Жилые помещения	400	1700	2000-3000
Офисы и торговые павильоны	650	700-800	1300
Всего	1450	3500	5800

Таким образом, наибольшим потребителем подобной продукции  на сегодняшний день являются население, а также средние и мелкие фирмы  коммерческие фирмы, однако с прогнозируемым увеличением платежеспособного  спроса со стороны населения спрос  на ПВХ конструкции для строительства  и ремонта жилых помещений  будет возрастать, и приобретать  все большее значение.

По имущественному признаку сегментации для физических лиц наша продукция направлена на людей со средним и высоким  уровнем достатка, для юридических  лиц – на предприятия и организации  любой организационно-правовой формы  с соответствующим уровнем платежеспособности.

Цена  продукции ООО «Абсолют» будет ниже, чем цены наших конкурентов путем поиска поставщиков наиболее дешевых материалов, снижения издержек производства.

По результатам анализа видно, что руководству предприятия следует обратить внимание на усиление конкурентных позиций, а также можно предложить рекомендации по развитию дилерской сети на внешнем рынке, т.е. расширять географию рынка сбыта.

В условиях сниженной активности продаж можно  направить деятельность на разработку и производство интерьера офисных  и торговых помещений с использованием изделий из ПВХ.

Вывод по главе.

Предприятие уже освоило рынки сбыта продукции, и сейчас его стратегия должна быть направлена на укрепление своих  позиций в отрасли. Основным направлением развития предприятия на перспективу  должно быть установление делового сотрудничества и работа с контрагентами путем  разработки системы скидок, развития дилерской деятельности, стимулирования продаж, и таким образом, расширения каналов сбыта. Задачей является также поддержание репутации  и формирование имиджа фирмы на рынке.

Для предприятия  ООО «Абсолют» предпочтительнее выбрать как наступательную стратегию, ориентированную на завоевание ведущих  позиций организации в определенных сферах деятельности или рынка, так  и промежуточную, которая сводится к разумной конкуренции, использованию  упущений и слабых сторон других предприятий  и следованию к фарватере ведущей фирмы. Успех последней стратегии достигается за счет самостоятельного проведения эффективной инновационной политики, позволяющей не отставать от ведущей фирмы.

Для сохранения и увеличения сбыта продукции ООО «Абсолют» целесообразно использовать следующие стратегии в области маркетинга:

• проникновение на рынок: осуществляется более глубокое изучение традиционного рынка для сбыта прежней продукции, улучшаются работы по сбыту с целью получения преимуществ перед конкурентами;
• разработка товара: проводится поиск «ниш» для новой продукции, а также выявляются новые товары для прежнего рынка. Эта стратегия эффективна, так как торговая марка пользуется повышенным спросом у потребителей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

Данная  работа  посвящена разработке стратегии развития оконной компании «Абсолют».

Зарубежный  опыт теории и практики современного менеджмента свидетельствует что переход от потокового внутрифирменного планирования к стратегическому в странах с рыночной экономикой вызван ускорением темпов научно-технического и социально экономического развития, усилением элементов неопределенности и непредсказуемости во внешних отношениях. Выработка и реализация фирменной стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности руководства большинства компаний.

Международный опыт показывает что применение стратегий развития фирмы зависит от множества факторов, в том числе от сегмента потребителей. Так на рынках потребительских товаров большую эффективность приносит стратегия дифференциации, в силу того что доходы населения довольно высоки и люди готовы получить не то что дадут а то что устраивает их по качеству. Также в пользу стратегии дифференциации говорит тот факт что в отрасли по производству товаров широкого потребления, риск от стратегии низких издержек значительно выше, так как второе или третье место по издержкам будет давать лишь незначительные преимущества.

Нет смысла проводить дифференциацию продукта если в последующей технологической цепочке дополнительные свойства продукта не могут быть использованы. Улучшение свойств, еще не готовых к конечному потреблению товаров, должно повлечь и соответствующие изменения способов их обработки. Понятно, что такого совместного совершенствования всей технологической цепочки добиться чрезвычайно тяжело.

В непредсказуемых  условиях развития рыночной экономики  России лишь некоторые предприятия придерживаются определенной организационно-экономической стратегии своего развития. Подавляющее большинство из них больше озабочены оперативным реагированием на возникающие сиюминутные проблемы. В силу несовершенства законодательства и непредсказуемости рынка к выбору стратегии необходимо подойти очень осторожно. Не стоит строить далеко идущие планы.

Сегодня «стратегия» является одним из основных понятий науки об управлении. Стратегическое управление – это не только установление параметров будущего состояния организации, но и прежде всего обеспечение  возможности принятия эффективных  стратегических решений сегодня, нацеленных на достижение выбранных целей. Поэтому  руководителю современного предприятия  необходимо иметь представление  об основах стратегического управления, чтобы возглавить процесс выработки  и принятия стратегических решений, определяющих основные цели, направление  и приоритет функционирования и  развития организации.