Разработка стратегии развития предприятия

 В корпорации уровень  предприятия состоит из руководителей отдельных хозяйственных подразделений, входящих в организацию, а также обеспечивающего их персонала. Главная роль этих управляющих состоит в том, чтобы перерабатывать общие сведения о направлении и намерениях, поступающих с корпоративного уровня, в конкретные стратегии групповой или индивидуальной деятельности.

На уровне предприятия  стратегические задачи чаще всего нацелены на успех в конкурентной борьбе. Это могут быть, например, задачи внедрения новой продукции или  услуг, а также создание отдела по исследованиям и разработкам. Именно поэтому деловую стратегию предприятия называют стратегией конкуренции. В этом ее принципиальное отличие от корпоративной стратегии. В то время, если предприятие занимается одним видом деятельности, корпоративная стратегия совпадает с деловой.

Все конкурентные стратегии  разрабатываются на основе трех базовых  стратегий:

• лидерство в издержках;
• дифференциация продукции;
• фокусирование (концентрация).

Стратегия лидерства  в издержках направлена на достижение конкретных преимуществ за счет низких затрат на отдельные элементы товара или услуг.

Стратегия дифференциации ставит целью создать для предприятия возможность предлагать на рынке товары или услуги с лучшими характеристиками, чем у конкурентов.

Стратегия фокусирования, или узкой специализации, предполагает выбор ограниченной по масштабам хозяйственной деятельности с резко очерченным кругом потребителей. Она основана на выборе узкой области конкуренции внутри отрасли (рыночной ниши).[3,71]

Третий уровень управления – функциональная стратегия. Функциональные стратегии разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегий. Их задачами являются распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.

К функциональным стратегиям относятся: производственная, инвестиционная, инновационная, маркетинговая, стратегии внешнеэкономической деятельности и др.[1,31]

Таким образом, три уровня стратегий образуют иерархическую структуру – корпоративная стратегия, деловые стратегии и функциональные стратегии. Для достижения успеха все они должны быть согласованы между собой и тесно взаимодействовать друг с другом.

1.2. Порядок  разработки и реализации стратегии  развития предприятия

 

Стратегическое управление основывается на положениях о том, что  организации создаются для определенной цели (целей) и являются сложными социально-экономическими системами, которые характеризуются  рядом особенностей. К таким особенностям можно отнести:

• наличие определенных ресурсов и их преобразование в материальные блага (услуги);
• соизмерение затрат на производство и использование товара (услуги) с результатами деятельности;
• сложность внутренней среды организации (большое число элементов, наличие взаимосвязей между ними, вероятностный характер взаимоконтактов и др.);
• многокритериальность задач управления;
• большая динамичность протекающих в системе процессов;
• невозможность формализации многих задач управления организациями;
• обязательность развития и изменчивость критериев развития;
• необходимость управления организацией, для чего создается специальный орган управления, имеющий определенную функциональную и организационную структуру, систему утвержденных норм поведения, форм контроля за их соблюдением и т.д.

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих  пяти функциях:

1. планирование стратегии;
2. организация выполнения стратегических планов;
3. координация действий по реализации стратегических задач;
4. мотивация на достижение стратегических результатов;
5. контроль за процессом выполнения стратегии.

Планирование  стратегии предполагает выполнение таких подфункций, как прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование. Прогнозирование предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов – условий функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к стратегии предприятия. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (как далеко вперед мы пытаемся заглянуть?), направление (каковы тенденции будущего?), величина (насколько существенными будут перемены?). С учетом результатов проведенного анализа руководство предприятия формулирует миссию (сферу бизнеса, глобальную цель), определяет перспективы развития организации и разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.[4, 16]

 Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.

Координация действий менеджеров по формированию и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий структурных подразделений на более высоких ступенях управления.

Мотивация как функция стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических результатов.

Контроль состоит в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.[1,10]

Система реализации функций  включает комплекс взаимосвязанных  процессов:

• анализ среды (внешней и внутренней);
• определение миссии и целей;
• выбор стратегии;
• реализация стратегии;
• контроль и оценка выполнения стратегии.

Анализ среды является отправным моментом в стратегическом управлении, так как он формирует исходную базу для определения миссии и целей фирмы, а также для выработки стратегии развития. Стратегический анализ является способом реализации системного и ситуационного подходов при изучении факторов, влияющих на деятельность фирмы и определяющих весь процесс стратегического управления. Задачей анализа является получение полной характеристики объекта, выявление особенностей, закономерностей и тенденции его развития.

Анализ среды предполагает анализ внешней и внутренней среды фирмы.

Анализ внешней  среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важных для фирмы факторов окружающей среды прямого и косвенного воздействия. Он служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют состояние  внешних факторов с целью предвидения потенциальных угроз и открывающихся возможностей. Анализ внешней среды позволяет фирме не только спрогнозировать возникновение угроз и новых возможностей, но и разработать ситуационные решения для непредвиденных обстоятельств, стратегию развития фирмы. Угрозы и возможности проявляются в различных областях внешнего окружения, соответственно которым строится анализ: макроэкономические, правовые, факторы научно-технического и технологического развития, состояние и развитие инфраструктуры; факторы конкуренции; социально-культурные факторы; состояние политических процессов и международные факторы.

Анализ внешней среды  позволяет фирме:

• обозначить главные экономические характеристики отрасли;
• определить движущие силы отрасли;

• провести оценку сил конкуренции и конкурентной позиции предприятий в отрасли;

• спрогнозировать вероятные действия ближайших конкурентов;
• определить ключевые факторы успеха;
• оценить перспективы развития отрасли.[1,11]

Анализ внутренней среды фирмы скрывает те возможности, тот потенциал, на который рассчитывает фирма в конкурентной борьбе для достижения своих целей. Он позволяет фирме понять реальное соответствие ее миссии и целей ранее заявленным, а также изучить, как фирма реализует социальную ответственность перед своими сотрудниками и обществом. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: функция управления, производство, маркетинг, персонал, финансы, организационная культура.

Анализ состояния фирмы позволяет:

• оценить существующие в организации стратегии;
• провести SWOT-анализ (анализ сильных и слабых сторон фирмы, внешних угроз и возможностей, связанных с изменением среды);
• выполнить сравнительную оценку конкурентного положения фирмы и структуры собственных затрат и конкурентов.

Основными источниками  информации при анализе являются: уставные, отчетные документы и другая внутренняя информация; данные о развитии отрасли, специальные издания, периодическая  печать; наблюдения за деятельностью  фирмы, беседы с руководством и сотрудниками фирмы.

Определение миссии и целей фирмы. Процесс определения миссии и целей фирмы включает три основных подпроцесса. Первый состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированном виде выражает предназначение фирмы, смысл ее существования. Она отражает не только продуктовое назначение фирмы, но и выражает общественную, социальную необходимость ее деятельности. Миссия – это емкое, краткое и четкое определение основных направлений деятельности организации, которое характеризует положение фирмы в обществе и мотивирует ее сотрудников.[2,110]

Далее осуществляется формирование долгосрочных целей. Цели обычно связывают  с конкуренцией в долгосрочной перспективе  и с созданием соответствующих  конкурентных преимуществ.

Завершающим этапом является формирование краткосрочных целей организации, которые должны вытекать, корреспондироваться с долгосрочными целями фирмы.

Существует восемь ключевых направлений, в рамках которых предприятие  определяет свои цели: положение на рынке; инновации; производительность; ресурсы; прибыльность; управленческие аспекты; персонал; социальная ответственность.

Критерии качества целей:

• конкретность и измеримость;
• горизонт планирования:

- долгосрочные – больше 5 лет;

- среднесрочные –  от 1 года до 5 лет;

- краткосрочные –  до 1 года;

• достижимость целей;
• гибкость целей, возможность их корректировки;
• сопоставимость целей и их взаимная поддержка.[1,75]

Выбор стратегии. Определение стратегических альтернатив является следующим этапом процесса стратегического управления, который занимает ключевое место. Здесь на основе оценки действия всех факторов внешней и внутренней среды определяется позиция предприятия на рынке, выявляются стратегические задачи, альтернативные способы (стратегии) их развития. Чтобы стать стратегией, этот набор проблем и задач должен превратиться в систему: все мероприятия должны работать на долговременные цели, быть увязаны по ресурсам и времени, эффективно сочетаться и дополнять друг друга с точки зрения задач структурных подразделений фирмы.

Определение миссии, постановка целей развития, формулировка стратегии  на основе анализа стратегических позиций, исследование внешних и внутренних факторов и действий, которые могут  привести к достижению и развитию конкурентных преимуществ, составляют содержание стратегического планирования.

Реализация стратегии. На данном этапе осуществляется реализация ранее принятых решений, всей стратегии. Здесь стратегическое управление смещается в сторону практических мероприятий – распределения работ, ответственности за составление планов, графиков, способов выполнения работ. Организация меняет свой облик: вносятся изменения в сложившуюся систему ценностей, организационную структуру и др.

Существует несколько  составляющих успешного выполнения стратегии:

• своевременное и качественное доведение цели, стратегии и планов до работников фирмы для достижения понимания и вовлечения в процесс выполнения стратегий;
• разработка системы стимулов реализации стратегии;
• деятельность руководства по организации выполнения стратегии, выделение необходимых ресурсов;
• проведение необходимых стратегических изменений в фирме, позволяющих ей адаптироваться во внешней среде. Проведение изменений в организации создает условия, необходимые для реализации выбранной стратегии. Без стратегических изменений даже самая обоснованная стратегия может оказаться неэффективной.