Разработка стратегии развития предприятия

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ РФ

Федеральное государственное  бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  НЕФТЕГАЗОВЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

 

 

 

 

 

Курсовая работа

по дисциплине: «Менеджмент»

на тему: «Разработка стратегии  развития предприятия»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Тюмень, 2012 г.

 

СОДЕРЖАНИЕ

Введение…………………………………………………………................3

Глава 1. Разработка целевой  стратегии предприятия как условие эффективной деятельности……………………………………………………….5

Глава 2. Постановка стратегических задач и планирование их решения…...................................................................................................13

2.1. Выработка стратегии  и факторы ее определяющие……………......13

2.2. Выполнение стратегии  и проведения стратегических  изменений..15

2.3. Техника многоцелевых  решений стратегических задач…………...23

Глава 3. Формулирование и  выбор стратегии компании Procter&Gamble…………………………………………………………………..27

Заключение …..…………………………………………………………...36

Список литературы…………………………………..…………………...38

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Одной из основных форм управленческих решений являются стратегии.

Под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются  главные цели фирмы, решаются стоящие  перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы, концепция дополняется  программой реальных действий, направленных на приобретение конкурентных преимуществ, достижения победы в конкурентной борьбе[3,с.346].

Актуальность  выбранной  темы заключается в  умении руководителем  определить курс, который должна взять  фирма, в  его представлении о  характере  деятельности на сегодняшний  момент и возможных потребностях в будущем. Руководитель должен четко  и конкретно  поставить перед  собой цель, для  получения в  определенный срок желаемых результатов. Цель – это результаты, а стратегия  означает их достижение. Стратегия  – это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к достижению стоящей перед ней цели [4,с.240]. Чтобы определить стратегию, необходимо изучить внутреннее состояние фирмы  и внешние факторы. Только четко  представляя положение своей  компании на рынке, учитывая особенности  рынка, руководитель может лучше  определить стратегию, способствующую достижению намеченных целей и финансовых результатов.

Стратегия компании состоит  из запланированных  действий и необходимых  поправок в случае непредвиденных обстоятельств. Текущая стратегия компании составляется руководителем с учетом событий, происходящих как внутри, так и  за пределами фирмы. Для разработки стратегии необходимо иметь талант предпринимателя и стратегический образ мышления. Руководитель должен постараться, чтобы его стратегия  в максимально степени учитывала  события, происходящие за пределами  фирмы, в частности потребности  покупателей, последние действия конкурентов, возможности и опасности рынка, новые условия ведения бизнеса. Умение развивать стратегию напрямую зависит от предпринимательского таланта.

Все вышесказанное подразумевает  собой  один вопрос относительно стратегии  компании, который задает себе руководитель высшего звена: «Как мы видим свою компанию, что мы собираемся делать и чего мы хотим достичь?» Процесс  разработки стратегии достаточно сложный, включающий в себя множество взаимозависимых  факторов и обстоятельств, от эффективности  которого зависит деятельность организации, и ее потенциал.

 Целью данной работы является рассмотрение понятия стратегии организации, ее разработки и выполнения.

Для достижения данной цели необходимо выполнение следующих задач:

1. определить значимость разработки целевой стратегии предприятия для успешной деятельности;
2. изучить процесс выработки стратегии и факторы ее определяющие;
3. проанализировать выполнение стратегии и проведения стратегических изменений;
4. выявить технику многоцелевых решений стратегических задач.

Объектом исследования данной работы является стратегия развития предприятия, а предметом – процесс разработки стратегии развития предприятия.

 

 

 

 

 

1.РАЗРАБОТКА ЦЕЛЕВОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ КАК УСЛОВИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ 

Для выживания в меняющемся мире организации должны пересматривать свои цели и стратегии, приводить  их в соответствие с изменениями  внешней среды и самих организаций. Разработка и пересмотр стратегии  – реальная необходимость при  значительных переменах во внешней  среде, также как и в целях  и политике самих организаций.

Любая отдельно взятая организация  обладает спецификой, уникальностью, и  такой же уникальностью отличается ее окружение. Поэтому при стратегических преобразованиях необходимо принимать  во внимание множество ситуационных факторов, значительное внимание уделять  их анализу и прогнозированию.

Под производственной стратегией принято понимать набор правил и  приемов, с помощью которых достигаются  основополагающие цели развития той  или иной системы.

Стратегия экономического управления или рыночная стратегия вырабатывает правила и приемы, обеспечивающие экономически эффективное достижение стратегических целей; вырабатывает правила и приемы достижения стратегических целей, базирующиеся на возбуждении заинтересованности всех участников процесса разработки и реализации стратегических программ в эффективном достижении этих целей. Иначе говоря, рыночная стратегия предполагает эффективное достижение целей экономическими методами и средствами. Экономическая стратегия предприятия включает в себя следующие элементы: система целей, приоритеты в распределении ресурсов, правила осуществления тех или иных управленческих действий.

Разработка стратегии - процесс  длительный и трудоемкий, поэтому  ее пересмотр возможен раз в несколько  лет. Обычно предприятие имеет не одну, а несколько стратегий, как  говорится, на все случаи жизни. Главная  среди них - генеральная стратегия, отражающая способы реализации главного предназначения предприятия[3,с.346].

Все стратегии ориентированы на внешнюю и внутреннюю сферы деятельности фирмы. Это означает, что результаты реализации руководством фирмы стратегических решений в той или иной мере обусловлены, с одной стороны, влиянием этих сфер на характер вырабатываемых решений, с другой стороны - влиянием самих стратегических решений на процессы, протекающие во внутренней и внешней сферах. Общим для всех составляющих экономической стратегии является формирование необходимых побудительных мотивов.

Рыночная (экономическая) стратегия - это совокупность частных, взаимоувязанных  и взаимообусловленных составляющих элементов, объединенных единой глобальной целью - создания и поддержания высокого уровня конкурентного преимущества фирмы[10,с.234].

Производственная стратегия  предприятия и его конкретных подразделений вырабатывается на основе его рыночной стратегии. В этой связи  необходимо иметь ясное представление  о процессе, правилах и приемах  формирования рыночной (экономической) стратегии предприятия, поскольку  многое из этого может быть использовано для разработки стратегии производства.

Система формирования экономической  стратегии фирмы динамична. Наличие  обратных связей между портфелем  стратегических контрактов и агрегированными  локальными целями требует проведения постоянного мониторинга ситуации во внешней и внутренней сферах деятельности фирмы. По его результатам вносятся необходимые коррективы, как в  миссию, так и в портфель стратегических контрактов, производится переоценка конкурентоспособности фирмы.

Исходя из существа и особенностей экономической стратегии, можно  выделить следующие этапы формирования экономической стратегии: анализ нестабильности внешней среды фирмы и выбор  вида стратегического управления, наиболее приемлемого для прогнозируемого уровня нестабильности в исследуемой перспективе; анализ достигнутого уровня конкурентоспособности фирмы и выявление локальных стратегических целей, достижение которых позволит в условиях прогнозируемого уровня нестабильности внешней среды обеспечить фирме конкурентные преимущества; выбор экономически наиболее эффективных средств достижения стратегических целей за счет усиления стратегического потенциала фирмы; разработка и реализация стратегической программы технического и социального развития фирмы на планируемую перспективу, корректирование ее с учетом анализа "обратных связей".

Рыночная стратегия отвечает на те же вопросы, что и любая экономическая  система: что и в каком количестве производить; как и какими средствами производить; для кого и когда  производить.

Необходимо отметить некоторые  особенности рыночной стратегии, отличающие ее от стратегического и краткосрочного управления производством.

Первая особенность состоит  в том, что процесс выработки  экономической стратегии не завершается  каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением  общих направлений, продвижение  по которым должно обеспечить желаемый прирост уровня конкурентного статуса  фирмы и, как следствие, - уровня ее конкурентных преимуществ.

Вторая особенность состоит  в существенном отличии выбора и  реализации оперативных (тактических) контрактов, полнота и надежность информации для которых значительно  выше, чем полнота и надежность информации, имеющейся в распоряжении фирмы при выборе и подготовке стратегических договоров (трансакций).

Третья особенность выражается в существенном усилении роли обратной связи при выработке экономической  стратегии.

Четвертая особенность экономической  стратегии заключается в том, что на уровне стратегического планирования - в отличие от планирования на тактическом  уровне - весьма трудно определить абсолютные (количественные) показатели полезности тех или иных стратегических решений.

В зависимости от специфики  внешней и внутренней ситуации, особенностей самой фирмы, компетентности и подготовленности ее руководства, стратегическое управление производством может существовать в трех следующих формах: управление на основе экстраполяции тенденций; управление на основе предвидения изменений; управление на основе гибких экстренных решений, которые принимаются либо во исполнение ранжированных стратегических задач, либо по слабым сигналам обратной связи из внешней и внутренней среды, либо в условиях стратегически  неожиданных событий.

Конкурентное преимущество почти всегда достигается за счет успешных наступательных стратегических действий; оборонительные стратегии  могут защитить, сохранить конкурентное преимущество, но очень редко помогают создать его.

Выделяют шесть основных типов наступательной стратегии: действия, направленные на то, чтобы противостоять  сильным сторонам конкурента или  превзойти их; действия, направленные на использование слабостей конкурента; одновременное наступление на нескольких фронтах; захват незанятых пространств; “партизанская война”; стратегия  упреждающих ударов.

Существуют также оборонительные стратегии для защиты конкурентного  преимущества. Основная задача оборонительной стратегии состоит в защите конкурентного  преимущества и обороне своей  рыночной позиции. Цель оборонительной стратегии состоит в снижении риска быть атакованным, возможности  перенести атаку с меньшими потерями, если это произойдет, и в оказании давления на бросающих вызов, чтобы  переориентировать их на борьбу с другими конкурентами. Хотя оборонительная стратегия не усиливает конкурентного преимущества компании, она позволяет создавать оборонительные сооружения вокруг конкурентной позиции и сохранять имеющееся конкурентное преимущество, т.е. поддерживать экономическую устойчивость организации[9,с.386].

Как свидетельствует опыт развитых стран мира, перспективной  системой, позволяющей значительно  повысить степень эффективности  управления предприятием и финансовую устойчивость организации, является контроллинг  – система поддержки управления экономикой предприятия, ориентированная  на рационализацию выполнения оперативных  и стратегических целей и достижения заданных результатов, объединяющих информационное обеспечение, планирование, контроль и  анализ. Контроллинг располагает  большим количеством разнообразных  инструментов. Исторически сложилось  так, что эти инструменты направлены в основном на оптимизацию затрат предприятия. Среди них сравнительно новый метод стратегического  управления затратами — таргет-костинг (target costing), который изначально хорошо зарекомендовал себя на предприятиях Японии, США и начинает набирать популярность в Европе.

Системы учёта затрат и  управления себестоимостью, применяемые  на предприятии, должны обеспечить достижение следующих целей: точное измерение  стоимости ресурсов, использованных при выполнении организацией существенных действий; выявление, идентификацию  и устранение тех затрат, которые  не влияют на изменение величины покупательной  способности товара, не снижают его  качества; определение эффективности  всех существенных технологических  операций, производимых на предприятии; анализ и проведение мероприятий, способствующих улучшению работы организации.