Разработка стратегии развития предприятия

Процесс формулирования стратегии  включает в себя выявление потенциальных  возможностей и угроз со стороны  внешней среды компании, оценку рисков и возможных альтернатив среды. Кроме этого, прежде чем принимать  какое-либо стратегическое решение, следует  оценить все сильные и слабые стороны организации, а также  стратегии на личные и доступные  ресурсы. 

Необходимо объективно оценивать  способность компании и использовать существующие возможности и противостоять  рискам. Стратегическая альтернатива, базирующаяся на несоответствии между  существующими рыночными возможностями  и способностью фирмы эффективно функционировать при заданном уровне риска, будет рассматриваться как  экономическая стратегия.

На предварительном этапе  разработки стратегии проводится всесторонний анализ внутреннего состояния компании, в результате которого выделяют ее сильные и слабые стороны, оценивают  возможности ресурсного обеспечения  действий, направленных на достижение поставленных целей.

На этом этапе детально изучается внешняя макро- и микросреда компании, проводится оценка риска  с учетом выявленных возможностей и  угроз. Процедура разработки стратегии  компании включает в себя установление взаимосвязи между стратегической зоной хозяйствования (СЗХ) фирмы, анализ ее видов деятельности, оценку степени  взаимосвязи и взаимодействия между  различными СЗХ.

От степени проработки предварительного этапа во многом зависит  эффективность будущей стратегии.

Третий этап разработки стратегии  состоит в оценке отобранных  стратегических альтернатив. Соответствуя внешнему окружению, целям компании, и ее ресурсам, стратегическая альтернатива не должна  противоречить другим стратегиям фирмы. При стратегическом выборе у организации возникают противоречия между тремя группами ориентиров: между долгосрочными и краткосрочными показателями рентабельности и объема продаж, между внутренней и внешней гибкостью,  между гибкостью и синергизмом.

Четвертый этап разработки стратегии состоит в выборе одной  или нескольких наилучших стратегий[8,с.151].

Существуют правила, которым  целесообразно следовать при  выборе стратегии:

1. Одним из наиболее  важных критериев является то, как предполагаемая стратегия  соотносится со стратегическими  факторами, полученными в результате SWOT-анализа. Если стратегическая  альтернатива не использует внешние  возможности и ключевые, сильные  стороны предприятия, а кроме  того, не учитывает внешние угрозы  и слабые стороны предприятия,  то она скорее всего обречена  на неудачу.

2. Важным при выборе  стратегии также является следующий  момент: может ли стратегическая  альтернатива обеспечить выполнение  ранее поставленных целей. Соответствует  ли она корпоративной миссии?

3. Необходимо убедиться,  что все функциональные стратегии,  поддерживающие данную стратегическую  альтернативу, взаимосвязаны.

4. Необходимо учитывать  степень риска данной альтернативы, особенно если речь идет о  вовлечении крупных активов.

5. Следует также принимать  во внимание реакцию на данную  стратегическую альтернативу различных  групп влияния, принадлежащих  как внешней, так и внутренней  среде организации. Выполнение  стратегии предполагает проведение  необходимых изменений, без которых  даже самая хорошо проработанная  стратегия может потерпеть провал. Поэтому с полной уверенностью  можно утверждать, что стратегические  изменения — это ключ к выполнению  стратегии.

Проведение стратегических изменений в организации является очень сложной задачей. Трудности  решения этой задачи в первую очередь  связаны с тем, что всякое изменение  встречает сопротивление, которое  иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения. Поэтому, для того чтобы провести изменения, необходимо, как минимум, проделать  следующее:

• вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление  может встретить планируемое  изменение;

• уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное  и реальное);

• установить статус-кво  нового состояния.

Носителями сопротивления  так же, как и носителями изменений, являются люди. В принципе люди не боятся изменений, они боятся быть измененными. Люди боятся того, что изменения  в организации затронут их работу, их положение в организации, т.е. сложившийся статус-кво. Поэтому  они стремятся помешать изменениям с тем, чтобы не попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, в которой им придется многое делать не так, как они уже привыкли делать, и заниматься не тем, чем они занимались ранее.

Отношение к изменению  может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов:

1) принятие или непринятие изменения;

2) открытая или скрытая  демонстрация отношения к изменению.

Руководство организации  на основе бесед, интервью, анкетирование  и других форм сбора информации должно пытаться выяснить, какой тип реакции  на изменения будет наблюдаться  в организации, кто из сотрудников  организаций займет позицию сторонников  изменений, а кто окажется в одном  из трех оставшихся положений.

Особую актуальность такого рода прогнозы имеют в больших  организаций и в организациях, существовавших без изменений довольно длительный промежуток времени, так  как в этих организациях сопротивление  изменению может быть довольно сильным  и широко распространенным.

Уменьшению сопротивления  изменениям, принадлежит ключевую роль в осуществлении изменения. Анализ потенциально возможных сил сопротивления  позволяет вскрыть тех отдельных  членов организации или те группы в организации, которые будут  оказывать сопротивление изменению, и уяснить мотивы неприятия изменения. Для того чтобы уменьшить потенциально возможное сопротивление, полезно провести объединение людей в творческие группы, которые будут способствовать проведению изменения, привлечь к выработке программы проведения изменения широкий круг сотрудников, провести среди сотрудников организации широкую разъяснительную работу, направленную на то, чтобы убедить их в необходимости проведения изменения для решения стоящих перед организацией задач.

Успех проведения изменения  зависит от того, как руководство  будет его осуществлять. Менеджеры  должны помнить, что, проводя изменения, им следует демонстрировать высокий  уровень уверенности в его  правоте и необходимости и  стараться быть, по возможности, последовательными  в реализации программы изменения. В то же время они должны всегда помнить, что по мере проведения изменения  позиция людей может меняться. Поэтому им не следует обращать внимание на небольшое сопротивление изменению  и нормально относиться к людям, которые вначале сопротивлялись изменению, а потом это сопротивление  прекратили.

Большое влияние на то, в  какой мере руководству удается  устранять сопротивление изменению, оказывает стиль проведения изменения. Руководитель может быть жестким  и непреклонным при устранении сопротивления, а может проявлять гибкость. Считается, что автократический стиль может  быть полезен только в очень специфических  ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления при проведении очень важных изменений. В большинстве  случаев считается более приемлемым стиль, при котором руководство  уменьшает сопротивление изменениям за счет привлечения на свою сторону  тех, кто изначально противился изменению. Очень успешным в этом плане является партисипативный стиль руководства, при котором к решению вопросов привлекаются многие члены организации.

При разрешении конфликтов, которые могут возникать в  организации во время проведения изменения, менеджеры могут использовать различные стили руководства. Наиболее ярко выраженными стилями являются следующие:

• конкурентный стиль, делающий упор на силу, базирующийся на настойчивости, утверждении своих прав, исходящий  из того, что разрешение конфликта  предполагает наличие победителя и  побежденного;

• стиль самоустранения, проявляющийся в том, что руководство  демонстрирует низкую настойчивость  и в то же время не стремится  к поиску путей сотрудничества с  несогласными членами организации;

• стиль компромисса, предполагающий умеренное настаивание руководства  на выполнении его подходов к разрешению конфликта и одновременное умеренное  стремление руководства к кооперации с темя, кто сопротивляется;

• стиль приспособления, выражающийся в стремлении руководства  установить сотрудничество в разрешении конфликта при одновременном  слабом настаивании на принятии предлагаемых им решений;

• стиль сотрудничества, характеризующийся тем, что руководство  стремится как к тому, чтобы  реализовать свои подходы к проведению изменения, так и к тому, чтобы  установить отношения кооперации с  несогласными членами организации.

Невозможно однозначно утверждать, что какой-то из названных стилей более приемлем для разрешения конфликтов, а какой-то менее. Все зависит  от ситуации, от того, какое проводится изменение, какие  решаются задачи и какие силы оказывают сопротивление. Важно также учитывать то, какой характер носит конфликт. Совершенно неверно считать, что конфликты всегда имеют только негативный, разрушительный характер. Любой конфликт заключает в себе как негативное, так и позитивное начала. Если преобладает негативное начало, то конфликт носит разрушительный характер, то в этом случае применим любой стиль, который в состоянии эффективно предотвратить разрушительные последствия конфликта. Если же конфликт приводит к позитивным результатам таким, как, например, выведение людей из безразличного состояния, создание новых коммуникационных каналов или повышение уровня осведомленности членов организации о происходящих в ней процессах, то важно использовать такой стиль разрешения конфликтов, возникающих в связи с изменениями, который способствовал бы возникновению как до более широкого спектра положительных результатов проведения изменения.

Проведение изменения  должно завершаться установлением  нового статус-кво в организации. Очень важно не только устранить  сопротивление изменению, но и добиться того, чтобы новое положение дел  в организации не просто оказалось  формально установленным, а было принято членами организации  и стало реальностью. Поэтому  руководство не должно заблуждаться и путать реальность с формально  установленными новыми структурами  или нормами отношений. Если  действия по проведению изменения не привели к возникновению нового устойчивого статус-кво, то, значит, изменение нельзя считать завершенным и следует продолжать работу по его проведению до тех пор, пока по-настоящему в организации не произойдет замена старого положения на новое.

Таким образом, эффективность  экономической стратегии обусловлена  наличием четко сформулированной стратегической цели; обеспечение маркетингового мышления для всех сотрудников организации; стратегия должна быть достаточно гибкой, обеспечивая возможность влияния  на внешнюю среду; и т.д. А процедура  разработки стратегии состоит из  рассмотрения характеристик внешней и внутренней среды; из ресурсов организации; из рыночных возможностей и угроз компании и т. д. 

 2.3. Техника многоцелевых решений стратегических задач

Стратегический менеджмент сильно влияет на профессиональный рост руководителей высшего звена, развивает  широту управленческого мышления, обогащает  знание и опыт, благодаря чему они  имеют больше шансов быстрее подняться  по служебной лестнице, а менеджерам, начинающим свою карьеру, быстрее приобрести профессиональный опыт и навыки, понять работу организации, взаимосвязь её структурных компонентов, роль отдельных индивидов в принятии важных организационных решений.

Каждый из этих шагов представляет собой систему действий, состоящих  из многих взаимосвязанных элементов.

Если предприятие делает выбор в пользу стратегической модели, предприятие и его менеджеры  должны быть готовы к сложной, длительной и дорогостоящей работе в составе  конкурентного и портфельного анализа  успешной работы в традиционной (конкурентной) деятельности и нетрадиционной сфере  бизнеса (в ходе портфельного анализа). Сразу же возникают две практические проблемы: информационное обеспечение  решений (в условиях существенной неполноты  информации) и принятие в этих условиях удовлетворительных решений.

Решение этих проблем зависит  от многих факторов (преимущественно  внутреннего свойства). Это уровень  профессионализма и способностей менеджеров, их стратегического опыта, профиля  способностей.

При выборе стратегии возможны и два крайних варианта. При  ограниченной информации, руководители, обладающие даром «от бога», принимают  решения на основе интуитивных оценок, полагая, что выбор стратегии  является скорее искусством, чем наукой.

Большинство же руководителей  основываются на тщательном и глубоком анализе будущей ситуации по всем этапам и задачам. Метод связан с  поиском и обработкой большого объёма информации относительно условий конкуренции  предприятия и перспектив развития исследования области деятельности. Результаты непрерывно нарабатываются, корректируются стратегические решения  стратегической группой, часть из них  принимается руководством к внедрению.