Разработка стратегии развития предприятия

Современный таргет-костинг (японское название — genka kikaku) зародился  в Японии в 1960-х годах. Впервые  данный метод внедрила в практику корпорация Toyota в 1965 году, хотя некоторые, более примитивные его формы ещё в 1947 году использовала компания General Electric. Впервые термин «таргет-костинг» (target costing), используемый сейчас, употребил в 1988 году Тоширо Хиромото в статье «Скрытый клинок: японский управленческий учёт», где автор сравнивал системы производственного учёта Японии и США.

Кроме сферы производства инновационных продуктов таргет-костинг  все чаше находит свое применение на предприятиях сферы обслуживания, а также в неприбыльных организациях (например, в медицинских клиниках).

Система целевого управления затратами таргет-костинг основывается на очень простой идее: если для  успешного бизнеса изделие нужно  продавать по цене, не превышающей  рыночную, то определение себестоимости  будущей продукции начинается именно с установления цены на нее. Традиционный метод ценообразования просто вывернут наизнанку. Сначала определяется рыночная цена на данный вид продукции, затем  устанавливается желаемый размер прибыли, а потом рассчитывается максимально  допустимый размер себестоимости. Вместо стандартного вопроса: «Во сколько  обходится производство продукции?» (производственно-ориентированная  система управления затратами) таргет-костинг  ставит другой вопрос: «Сколько должна стоить продукция?» (рыночно-ориентированная  система управления затратами). Таргет-костинг  даёт возможность руководству компании принимать, управленческие решения  о производственной программе уже  на ранних стадиях жизненного цикла  продукта (на стадии его разработки). Система таргет-костинг всецело  ориентирует предприятие на рыночные условия. При этом выполняется основная задача: определение такой себестоимости  продукции, которая при цене, жёстко заданной рынком, позволит предприятию  получить планируемую прибыль. При  этом разрабатываемые продукты должны соответствовать требованиям рынка  по всем качественным характеристикам. Таким образом, допустимый размер себестоимости  по методу таргет-костинга определяется следующим образом:

Цена - Прибыль =Себестоимость

Рыночная цена в данном методе называется целевой ценой (target price), желательная разница между  себестоимостью и продажной ценой  называется целевой прибылью (target profit), а себестоимость, по которой изделие  должно быть изготовлено, называется целевой  себестоимостью (target cost).

Процесс установления целевой  цены продукта предусматривает использование  трёхуровневого анализа «качество  продукта — набор функциональных характеристик продукта — цена продукта», где цена предполагается или задается как рынком в целом, так и непосредственными  потребителями. Эта цена определяется с помощью маркетинговых исследований, фактически являясь ожидаемой рыночной ценой продукции. Целевая прибыль  представляет величину прибыли, необходимую  предприятию для развития и удовлетворения запросов собственников.

Понятие «целевая себестоимость» отличается от понятия «плановая  себестоимость», применяемого в отечественной  хозяйственной практике. Отличие  главным образом в том, что  плановая себестоимость рассчитывается на основании норм и нормативов, существующих на конкретном предприятии. Нормативы, в свою очередь, ориентированы  на существующие технологии производства и традиционные характеристики выпускаемой  продукции. В соответствие с этим плановая себестоимость будет представлять собой не что иное, как средние (в некоторых случаях наилучшие) значение затрат предшествующих периодов, и полностью привязана к внутренним способностям инжиниринга и производства. Целевая себестоимость — это  значение себестоимости, максимально  допустимое (приемлемое) рыночными  условиями.

Будущее современного стратегического  менеджмента невозможно без системы  целевого управления затратами. Петер  Хорват, анализируя сращивания менеджмента  и контроллинга, отметил большую  значимость таргет-костинга в инструментарии современных управленцев и пророчит ему большое будущее. Однако, не только мнение маститого учёного, но и практика работы ведущих компаний мира должны убелить отечественных менеджеров в необходимости использования таргет-костинга на предприятиях[6].

Таким образом, для того чтобы повысить экономическую устойчивость предприятия необходимо тщательно и подробно продумывать рыночную стратегию, точно оценивать все осуществляемые организацией на рынке действия и использовать новые и прогрессивные методы руководства. Все это приведет любую организацию к долголетию и процветанию.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. ПОСТАНОВКА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЗАДАЧ И ПЛАНИРОВАНИЕ ИХ РЕШЕНИЯ

2.1. Выработка стратегии и факторы ее определяющие

Процесс выбора стратегии  включает в себя следующие основные шаги.

1) Уяснение текущей стратегии  очень важно потому, что нельзя  принимать решение по поводу  будущего, не имея четкого представления  о том, в каком состоянии  находится организация и какие  стратегии она реализует.

Внешние факторы: размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции, диверсифицированность  фирмы; общий характер и природа  недавних приобретений фирмы и продаж ею части своей собственности; структура  и направленность деятельности за последний  период; возможности, на которые была ориентирована фирма в последнее  время; отношение к внешним угрозам. Внутренние факторы: цели фирмы; критерии распределения ресурсов и сложившаяся  структура капиталовложений по производимой продукции; отношение к финансовому  риску как со стороны руководителя, так и в соответствии с реальной практикой, осуществляемой финансовой политикой.

2) Анализ портфеля продукции представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Он дает наглядное представление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимосвязаны между собой и что портфель как сумма существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей.

Выделяется несколько  шагов проведения анализа портфеля продукции: выбор уровней в организации  для проведения анализа портфеля продукции; фиксация единиц анализа, называемых стратегическими единицами бизнеса; определение параметров матриц анализа  портфеля продукции; сбор и анализ данных, проводимых по многим направлениям и  др.

3) Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основные ключевые факторы, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии:

- сильные стороны отрасли  и сильные стороны фирмы зачастую  играют решающую роль при выборе  стратегии роста фирмы. Ведущие,  сильные фирмы должны стремиться  к максимальному использованию  возможностей, порождаемых их лидирующим  положением, и к укреплению этого  положения;

- цели фирмы придают  уникальность и оригинальность  выбору стратегии применительно  к каждой конкретной фирме.  В целях отражено то, к чему  стремится фирма;

- интересы и отношение  высшего руководства играют очень  большую роль в выборе стратегии  развития фирмы. Руководство может  любить рисковать, а может,  наоборот, стремиться любыми способами  избегать риска;

- финансовые ресурсы фирмы  также оказывают влияние на  выбор стратегии развития фирмы.  Любые изменения в поведении  фирмы требуют больших финансовых  затрат;

- квалификация работников: не обладая достаточно полной  информацией о квалификационном  потенциале, руководство не сможет  сделать верного выбора стратегии  развития фирмы;

- обязательства фирмы  по предыдущим стратегиям создают  некую инерционность в развитии  фирмы;

- степень зависимости  от внешней среды: бывают такие  ситуации, что фирма настолько  зависит от поставщиков или  покупателей ее продукции, что  она не вольна делать выбор  стратегии, исходя из возможностей  более полного использования  своего потенциала;

- временной фактор связан  с тем, что и возможности,  и угрозы для фирмы, и планируемые  изменения всегда имеют определенные временные границы[4.245].

Подводя общий итог сказанному, следует подчеркнуть, что матрицы анализа портфеля продукции сами по себе не являются инструментом принятия решения. Они только показывают состояние портфеля, которое должно учитываться руководством при принятии решения.

 

2.2. Выполнение стратегии и проведения стратегических изменений

В стратегическом управлении организацией большую роль играют правила, которые, также как и стратегии, определяют функционирование компании, но в отличие от стратегий в  явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный  или предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность организации. Некоторые  правила могут иметь очень  широкий смысл, другие — достаточно узкий, касающийся отдельной стороны  жизни компании либо отдельной функции. Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы  деятельности и поведения в организации, направляя тем самым ее функционирование по пути реализации ее стратегий. Многие правила имеют достаточно долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятся для реализации какой-то определенной стратегии или  же для обеспечения достижения какой-то определенной цели. Правила сами могут  быть объектом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации является изменение  ее внутренней жизни, организационной  культуры и т.п.

Процедура в отличие от правила описывает действия, которые  следует предпринимать в конкретной ситуации. В известной степени  правила и процедуры снижают  степень свободы действий сотрудников  организации, заставляя их следовать  заданным маршрутом. На самом деле камнем преткновения являются не сами правила  и процедуры, а то, как они доведены до сведения персонала. Хорошо продуманная  последовательность действий при решении  проблемных ситуаций не снижает творческий потенциал сотрудников, а способствует более успешному решению проблемы.

Понимание природы, структуры  и различных аспектов стратегий  развития деятельности компании позволяет  сделать ряд обобщающих выводов.

Во-первых, рациональная стратегия  должна содержать в себе три важные составляющие: основные цели или задачи деятельности; наиболее существенные правила или процедуры, ограничивающие сферу деятельности; последовательность мероприятий, направленных на достижение целей. Так как стратегии определяют только общее направление развития и не являются просто программами  достижения фиксированных целей, то при формулировании стратегии должна учитываться и эволюция целей.

Во-вторых, эффективные стратегии  развиваются вокруг нескольких количественно  ограниченных концепций и направлений, что придает им устойчивость и  сбалансированность. Одни направления  могут быть временными, другие сохраняются  до конца реализации стратегии. При  этом необходимо координировать деятельность таким образом, чтобы каждое направление  было в должной мере обеспечено ресурсами  независимо от соотношения «издержки/доходы».

В-третьих, стратегия имеет  дело не только с непредсказуемыми, но зачастую и с неизвестными факторами. Никто из специалистов не сможет дать точный прогноз того, как поведут  себя конкурирующие силы, какое воздействие  окажут факторы влияния и вообще будет ли компанию ожидать ошеломляющий успех или глубочайшая неудача. Суть процесса разработки стратегии  состоит в том, чтобы выстроить  позицию достаточно сильную и  гибкую для обеспечения достижения поставленных целей.

В-четвертых, для каждого  уровня управления необходимо разрабатывать  свою стратегию. При этом должна быть четко определена соподчиненность  стратегий, согласованность со стратегиями  более высокого уровня. Неважно, как  разработана стратегия, но крайне необходимо, чтобы учитывались выделенные обобщающие выводы[24].

Для того чтобы экономическая  стратегия была эффективной, при  ее разработке необходимо учитывать  некоторые требования, к числу  которых можно отнести:

• наличие четко сформулированных стратегических целей. Если компания не знает, чего она хочет достичь  в перспективе, то бесполезно начинать разработку каких бы то ни было стратегий;

• обеспечение маркетингового мышления для всех сотрудников организации. Стратегия будет эффективна в  том случае, если интересы и ценности сотрудников соответствуют возлагаемой  на них роли и если они кровно заинтересованы в процветании своей  компании. Значение человеческого капитала, т.е. знаний, умений, ноу-хау, аккумулированного  опыта, капитализированных в сотрудниках  фирмы, постоянно повышается,

• стратегия должна быть достаточно гибкой, обеспечивая возможность  влияния на внешнюю среду, например осуществления неожиданных атак на противника, которые ведут к  усилению конкурентных позиций фирмы;

• стратегия будет эффективной  в том случае, если она обеспечивает защиту позиций компании. Фирма, должна заботиться о создании надежной системы  обороны на случай наступления со стороны конкурентов, а также  об усилении своих сильных сторон и избавлении от слабостей.

В общем виде процесс разработки стратегий состоит из ряда последовательных этапов. Ряд авторов отождествляют  разработку стратегии с этапами  стратегического менеджмента. Действительно, если следовать утверждению, что  «стратегический менеджмент — повторяющийся  процесс разработки и реализации стратегии», то этот подход оправдан.