Разработка стратегии управления персоналом в ООО «ТРАЛ»

Проектирование системы  управления персоналом в организации  предполагает следующую последовательность использования методов проектирования[3]:

1. Методы планирования  ресурсов организации: разработка  плана удовлетворения будущих  потребностей в людских ресурсах.

2. Методы набора персонала:  создание резерва потенциальных  кандидатов по всем должностям.

3. Методы отбора персонала:  оценка кандидатов на рабочие  места и отбор лучших из  резерва, созданного в ходе  набора.

4. Методы определения  заработной платы и льгот сотрудников  организации: разработка структуры  заработной платы и льгот в  целях привлечения, найма и  сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация:  введение нанятых работников  в организацию и ее подразделения,  развитие у работников понимания  того, что ожидает от него организация  и какой труд в ней получает  заслуженную оценку.

6. Обучение: разработка программ  для обучения трудовым навыкам,  требующимся для эффективного  выполнения работы.

7. Методы оценки трудовой  деятельности персонала: разработка  методик оценки трудовой деятельности  и доведения ее до работника.

 

8. Повышение, понижение,  перевод, увольнение: разработка  методов перемещения работников  на должности с большей или  меньшей ответственностью, развития  их профессионального опыта путем  перемещения на другие должности  или участки работы, а также  процедур прекращения договора  найма.

9. Подготовка руководящих  кадров, управление продвижением  по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей  и повышение эффективности труда  руководящих кадров.

Рассмотрим теперь эти  методы более подробно[4, 6].

Методы планирования потребности  в трудовых ресурсах

При определении целей  своей организации руководство  должно также определить необходимые  для их достижения ресурсы. Необходимость  в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто  из руководителей упустит эти  моменты при планировании. Потребность  в людях - тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется  того внимания, которого оно заслуживает.

Планирование людских  ресурсов по существу представляет собой  применение процедур планирования для  комплектации штатов и персонала. Процесс  планирования включает в себя три  этапа:

- Оценка наличных ресурсов.

- Оценка будущих потребностей.

- Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

- Набор

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта  работа должна проводиться буквально  по всем специальностям - конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый  объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К методам внешнего набора относятся: публикация объявлений в  газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству  и к фирмам, поставляющим руководящие  кадры, направление заключивших  контракт людей на специальные курсы  при колледжах. Некоторые организации  приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные  в будущем вакансии.

Большинство организаций  предпочитают проводить набор в  основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это  повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает  привязанность работников к фирме. Можно полагать, что если работники  верят в существование зависимости  их служебного роста от степени эффективности  работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком использования  данных методов к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию  не приходят новые люди со свежими  взглядами, что может привести к  застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся  вакансии с приглашением квалифицированных  работников. Некоторые организации  практикуют уведомление всех своих  служащих о любой открывающейся  вакансии, что дает им возможность  подать заявление до того, как будут  рассматриваться заявления людей  со стороны. Великолепным методом является и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.

 

 

 

Отбор кадров

На этом этапе при управлении планированием кадров руководство  отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую  квалификацию для выполнения фактической  работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения  по службе. Объективное решение о  выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании  кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится  к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой метод предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К трем наиболее широко применяемым  методам сбора информации, требующейся  для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки[5].

 Определение заработной  платы и льгот

Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Различные исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает.

Термин «заработная плата» относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому организацией работнику  за выполненную работу. Организация  не может набрать и удержать рабочую  силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам  и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей  людей к работе в данном месте.

Разработка структуры  заработной платы является обязанностью отделов кадров или трудовых ресурсов. Структура заработной платы в  организации определяется с помощью  методов анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке  труда, а также производительности и прибыльности организации. Разработка структуры вознаграждения административно-управленческого  персонала более сложна, поскольку  помимо самой зарплаты в нее часто  входят различные льготы, схемы участия  в прибылях и оплата акциями.

Помимо заработной платы  организация предоставляет своим  работникам различные дополнительные льготы. Конечно, такие льготы как  оплаченные отпуска, оплата больничных, страхование здоровья и жизни, а также пенсионное обеспечение, являются составной частью любой постоянной работы. К прочим видам льгот относятся субсидируемые предприятием столовые и кафетерии, ссуды с пониженной процентной ставкой на получение образования детей сотрудников, детские учреждения, программы физического оздоровления и др. [7, 9].

Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе

Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника  как можно более производительным, является использование методов  профессиональной ориентации и социальной адаптации в коллективе. Если руководство  заинтересовано в успехе работника  на новом месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник - это  личность.

 

 

Организации используют целый  ряд методов, как официальных, так  и неофициальных, для того, чтобы  ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация  дает человеку информацию о себе с  тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и  собеседование на тему, что считается  эффективной работой.

В ходе неофициального общения, новые работники узнают неписаные  правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы  на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги  по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей и  установок организации.

Методы подготовки кадров

Организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой  производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся  и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из методов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных  новых работников. Однако этого не достаточно. Руководство должно также  проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Методика подготовки представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается  в обеспечении своей организации  достаточным количеством людей  с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Обучение полезно и  требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает  в организацию. Во-вторых, когда служащего  назначают на новую должность  или когда ему поручают новую  работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Обучение - это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно  приспосабливать к требованиям  профессии и организации. Некоторые  основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

- Для обучения нужна  мотивация. Люди должны понимать  цели программы, каким образом  обучение повысит их производительность  и, тем самым, их собственное  удовлетворение своей работой.

- Руководство должно создать  климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение  учащихся, их активное участие  в процессе обучения, поддержку  со стороны преподавателей, желание  отвечать на вопросы. 

- Если навыки, приобретаемые  посредством обучения, являются  сложными, то процесс обучения  следует разбить на последовательные  этапы. Участник программы должен  иметь возможность отработать  на практике навыки, приобретенные  на каждом этапе обучения, и  уже только затем двигаться  дальше.

- Учащиеся должны почувствовать  обратную связь по отношению  к результатам обучения, необходимо  обеспечить положительное закрепление  пройденного материала.

Методика оценки результатов  деятельности

Следующим шагом после  того, как работник адаптировался  в коллективе и получил необходимую  подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет использование  методов при определении степени  эффективности его труда. В этом заключается цель оценки результатов  деятельности, которую можно представить  себе как продолжение функции  контроля. Оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти  сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности[9].

Методы подготовки руководящих  кадров

Методика подготовки сводится к использованию методов по развитию навыков и умений, необходимых  служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в  будущем. На практике систематические  программы подготовки наиболее часто  используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению  по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для  обучения вообще, нужен тщательный анализ и планирование.

Посредством методов оценки результатов деятельности организация, прежде всего, должна определить способности  своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство  должно установить - какие способности  и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех должностях в  организации. Это позволяет организации  выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией  для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке.

Подготовка руководящих  кадров в основном ведется для  того, чтобы руководящие работники  овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Так же есть необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания  своих сил.