Разработка стратегии управления персоналом в ООО «ТРАЛ»

Отрицательные моменты в  работе службы персонала по выполнению поставленных перед ней задач  случались при участии высшего  руководства компании, которое само - же и поставило эти задачи. Проблема состояла в том, что по-прежнему (вне  плана) в компанию приходили «свои» люди, которые, как правило, были неэффективны, непрофессиональны, получая при этом высокую зарплату и демотивируя тем самым других работников.

В данной организации присутствует линейная организационная структура, преимущества которой состоят в:

-четкая система взаимных  связей функций и подразделений;

-четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает  в своих руках руководство  всей совокупностью процессов,  имеющих общую цель;

-ясно выраженная ответственность;

-быстрая реакция исполнительных  подразделений на прямые указания  вышестоящих.

Недостатки линейной структуры  данной организации:[16]

-отсутствие звеньев, занимающихся  вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически  всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;

-тенденция к волоките  и перекладыванию ответственности  при решении проблем, требующих  участия нескольких подразделений;

-малая гибкость и приспособляемость  к изменению ситуации;

-критерии эффективности  и качества работы подразделений  и организации в целом - разные;

-тенденция к формализации  оценки эффективности и качества  работы подразделений приводит  обычно к возникновению атмосферы  страха и разобщенности;

-большое число "этажей  управления" между работниками,  выпускающими продукцию, и лицом,  принимающим решение;

-перегрузка управленцев  верхнего уровня;

-повышенная зависимость  результатов работы организации  от квалификации, личных и деловых  качеств высших управленцев.

Таким образом, в ООО «ТРАЛ» недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

В данной организации также  существуют проблемы демотивации и низкой степени ответственности персонала ООО «ТРАЛ». Для того, чтобы четко разграничить задачи, функциональные обязанности, степень ответственности и взаимодействия между подразделениями, было решено разработать положения о подразделениях и должностные инструкции. Процесс этот сначала встретил сильное сопротивление со стороны линейных руководителей (на них ложился самый большой участок работы по разработке локальных нормативных актов). Служба персонала обеспечивала этот процесс методически и координировала его на всех этапах разработки и внедрения.

Люди оставались и остаются работать в компании по нескольким причинам:

- попустительский стиль руководства (можно опаздывать, никто не следит за пропусками);

- всегда вовремя выплачивается зарплата;

- соблюдается Трудовой Кодекс.

Выше изложенное говорит о необходимости разработки новой стратегии управления персоналом в данной организации, о чем и пойдет речь в следующей главе.

 

3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «ТРАЛ»
1. ПРОЕКТ ПРЕДЛАГАЕМОЙ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

В предыдущей главе мы рассказали о сферах деятельности компании. Отрасль  очень интересная, она меняет облик  наших городов, позволяет создавать  новые конструктивные решения в  строительстве. Благодаря светопрозрачным конструкциям, создаются современные офисы, залитые солнцем; зимние сады, в которых светолюбивые растения цветут круглый год; уютные квартиры, окна которых не пропускают шум и не продуваются ветром.[19]

Оптимальным решением для  компании будет привлечение к  управлению наемного топ-менеджера, имеющего бизнес-образование и успешный опыт руководства. Управлять такой менеджер может в должности генерального директора или исполнительного  директора (со всеми правами генерального). Тогда будут сбалансированы и  осуществлены все функции управления персоналом.

Работа профессионального  менеджера состоит из четырех  составляющих. Каждый менеджер в своей  системе мышления и поведения  больше склонен (или относится) к  одному из четырех квадратов.

Результат. Это квадрат  поведения. В этой области находятся  менеджеры, которые ориентированы  только на результат. Менеджеры отдают предпочтение теории X, которая гласит: "Люди сами по себе ленивы, и что  их необходимо постоянно контролировать". Большую часть времени эти  менеджеры уделяют постановке и  контролю выполнения задач.[18]

Мотивация. Это квадрат  психологии. В этой области находятся  менеджеры, которые являются приверженцами  теории Y, которая гласит: "Люди самостоятельно несут ответственность за результат. Большую часть своего времени они уделяют мотивации и развитию персонала в достижении поставленных целей.

Команда. Это квадрат корпоративного духа. В этой области находятся  менеджеры, которые большую часть  времени уделяют созданию командного духа. Они считают, что залогом  успеха организации является команда.

Система. Это квадрат, в  котором менеджеры сосредоточены  в создании высокоэффективной структуры  предприятия - эффективная работа всех подразделений. Это мир должностных  инструкций, которые предписывают как  необходимо вести себя в системе  предприятия.

Лидерство. Способность менеджера  к лидерству всегда определяет уровень  эффективности и потенциального воздействия на организацию, и людей  в которые в ней работают.

Основные ошибки менеджера:

В квадрате РЕЗУЛЬТАТ:

Менеджеры, которые ориентированы  только на результат, обычно, сталкиваются с проблемой текучести кадров, поскольку пренебрегают мотивацией персонала, что в свою очередь  влияет на достижение результата.

В квадрате МОТИВАЦИЯ:

Менеджеры, которые сосредоточены  на мотивации и развитии персонала  часто теряют из вида результат. Персонал может быть мотивированным и развиваться, но может не вписываться в систему  предприятия или конфликтовать  друг с другом.

В квадрате КОМАНДА:

Менеджеры, которые сосредоточены  только на создании корпоративного духа, могут не достигать результата.

В квадрате СИСТЕМА:

Менеджеры, которые сконцентрированы на улучшении функционирования системы, могут потерять из вида мотивацию  персонала, который будет работать в этой системе.

Профессиональный менеджер работает одновременно в четырех  квадратах и выступает в роли лидера.

Бытует очень много  ошибочных представлений относительно лидерства. Когда люди слышат, что  кто - то носит внушительный титул  или назначен на должность, связанную  с лидерством, они предполагают, что этот человек и есть лидер. Иногда это верно. Но титулы и должности  значат совсем немного, когда дело доходит  до необходимости вести людей  за собой. Истинное лидерство не может  быть представлено в награду, доверено ибо получено в результате назначения на пост. Оно исходит только от влияния, а влияние нельзя получить по чьему - то распоряжению.

Лидерство означает влияние - не более, не менее.

Роль менеджера заключается:

- в формировании целей и задач;

- построении высокоэффективной структуры предприятия;

- мотивировании персонала;

- создании команды в достижении поставленных целей.

Именно такой топ-менеджер необходим компании ТРАЛ. И это - первостепенная задача. Следующим этапом должно стать грамотное построение системы управления персоналом, начиная с анализа нынешнего положения вещей. Вторым шагом должно стать приглашение в компанию профессионального специалиста по управлению персоналом (HR-менеджера или HR-директора). После этого совместными усилиями, с привлечением линейных руководителей, новому топ-менеджеру следует выстраивать систему управления человеческими ресурсами по следующей схеме:

Определение потребности  в персонале и составление  профиля «идеального» кандидата (профессиограмма).

Подбор персонала по желаемым критериям.

Тренинг введения в должность (адаптация).

 

Политики и процедуры  работы с персоналом или, выражаясь  наукообразно, локальные нормативные  акты (должностные инструкции, положения  о структурных подразделениях, положение  о персонале, корпоративный кодекс и.т.д.)

Разработка системы мотивации (материальной и нематериальной).

Оценка и аттестация.

Определение потребности  в обучении и, как следствие, организация  обучения персонала.

Внедрение и поддержание  определенного типа корпоративной  культуры (в том числе, проведение командообразующих мероприятий).

Формирование бюджета  службы персонала.

Необходимым условием эффективности  работы с персоналом мы предлагаем также как вариант создание линейно - штабной организационной структуры.

Такой вид организационной  структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший  недостаток, связанный с отсутствием  звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами  принятия решений и руководства  какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического  планирования и анализа. В остальном  эта структура соответствует  линейной. Но, данная структура имеет свои достоинства: [3]

-более глубокая, чем в  линейной, проработка стратегических вопросов;

-некоторая разгрузка  высших руководителей;

-возможность привлечения  внешних консультантов и экспертов;

-при наделении штабных  подразделений правами функционального  руководства такая структура  - хороший первый шаг к более  эффективным органическим структурам  управления.

 

Хотя у этой структуры  есть и свои недостатки:

-недостаточно четкое  распределение ответственности,  т. к. лица, готовящие решение,  не участвуют в его выполнении;

-тенденции к чрезмерной  централизации управления;

-аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

Однако, линейно - штабная  структура может являться хорошей  промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

Вот та схема, которую мы считаем целесообразной на пути совершенствования  управления персоналом в ООО «ТРАЛ».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организация может создаваться  для выполнения более или менее  ясно очерченной функции и выступать  как социальный институт с известным  статусом и как автономный объект. Организация может выступать  как процесс целенаправленного  воздействия на объект, в таком  случае понятие организации совпадает  с понятием управления.

Стержень любой организации  - работающие в ней люди, которыми необходимо управлять. Система управления персоналом очень разносторонняя и многогранная. Она включает в себя все аспекты взаимодействия работников с организацией.

Структуры управления персоналом должны изменяться в соответствии с  изменениями системы ценностей  и стиля управления.

Процедуры управления персоналом организации должны отражать изменения  в системе ценностей предприятия  и структуры управления. Прежде всего, это относится к изменению  стилей управления. Отказ от авторитарного  руководства означает новые формы  взаимоотношений между руководителями и подчиненными; новые методы проведения совещаний, контроля, оценки и мотивации  персонала.

Текущие трудности современных  предприятий во многом связаны с  неэффективным управлением: сохранилась  высокая концентрация полномочий по принятию решений у руководства, отсутствует долгосрочная стратегия  в отношении персонала, сохраняется  агрессивная политика менеджмента  по отношению к рабочим и профсоюзам.

Часто стратегия работы с  персоналом в этих условиях лежит в плоскости “принуждение - конфликт - подкрепление”. Либо управляющему удается убедить работников в правильности предлагаемой им стратегической ориентации предприятия и наладить нормальный рабочий контакт с подчиненными, либо не удается и тогда остается лишь избавляться от “идейно противостоящих” работников.

Стратегия управления персоналом должна соответствовать глобальной стратегии развития организации, в  чем и состоит важнейший аспект менеджмента персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Авдеев В.В. Управление  персоналом: технология формирования  команды: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2002.

2. Акберин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования. Учебное пособие - М.: ГАУ, 2003.