Разработка стратегии управления персоналом в ООО «ТРАЛ»

Подготовка управленческих кадров может проводиться следующими методами: путем организации лекций, дискуссий в составе небольших  групп, разбора конкретных деловых  ситуаций, чтения литературы, деловых  игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам  управления. Другим широко применяемым  методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии.

Методы управления продвижением по службе

Методы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих работников в  полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно  применить свои способности.

Повышение качества трудовой жизни

Одна из последних важных разработок в области управления человеческими ресурсами на предприятии  связана с созданием программ и методов повышения качества трудовой жизни.

Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться  следующим параметрами[10]:

1. Работа должна быть  интересной.

2. Рабочие должны получать  справедливое вознаграждение и  признание своего труда.

3. Рабочая среда должна  быть чистой, с низким уровнем  шума и хорошей освещенностью.

Надзор со стороны руководства  должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает  необходимость.

5. Рабочие должны принимать  участие в принятии решений,  затрагивающих их и работу.

6. Должны быть обеспечены  гарантия работы и развитие  дружеских взаимоотношений с  коллегами.

7. Должны быть обеспечены  средства бытового и медицинского  обслуживания.

Методы совершенствования  организации труда

Два наиболее широко применяемых  метода реорганизации труда - это  расширение объема работы и обогащение ее содержания.

Объем работы - это количество различных операций, выполняемых  рабочим и частота их повторения. Объем называют узким, если рабочий  выполняет лишь несколько операций и повторяет их часто. Типичным примером может служить работа на сборочном  конвейере. Объем работы называют широким, если человек выполняет много  различных операций и повторяет  их редко.

Содержательность работ - это относительная степень того влияния, которое рабочий может  оказать на саму работу и рабочую  среду. Сюда относятся такие факторы, как самостоятельность в планировании и выполнении работы, определении  ритма работы и участие в принятии решений. Работу можно реорганизовать, изменив ее объем или содержательность. Укрупнение работы относится к совершенствованию  организации за счет увеличения ее объема. Обогащение ее содержания предусматривает  изменения за счет повышения содержательности.

Методика совершенствования  организации и условий труда  предусматривает повышение внутренней удовлетворенности работой путем  расширения круга решаемых задач, предоставления большей самостоятельности, более  сильной реакции на результаты труда, либо создания условий для пробы  работником своих сил. Реорганизация  условий труда приводит к успеху, но она подходит лишь для определенных людей и в определенных условиях. Особенно трудно ее реализовать в  условиях жесткой технологии. Реорганизация  может оказаться неудачной, если руководство не определит вначале, положительно ли относятся к ней  работники организации.

 

2. АНАЛИЗ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ ООО «ТРАЛ»
1. КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ТРАЛ»

ООО "ТРАЛ" учреждено  в 1997 году. Фирма занимается закупкой и оптово - розничной продажей систем кондиционирования и вентиляции воздуха, теплового оборудования бытового назначения; проектно - изыскательными работами; оказанием возмездных услуг  по ремонту, монтажу техники.

С 1998 года компания занимается также дизайнерскими работами, связанными с оказанием возмездных услуг  по ремонту и монтажу современных  оконных систем, закупкой и оптово розничной продажей пластиковых  окон и комплектующих.

Среднесписочная численность  компании составляет 70 чел.

Форма собственности - частная. Уставный капитал был внесен тремя  учредителями (два физических лица и одно юридическое)

Высшим органом управления ООО «ТРАЛ» является общее собрание учредителей. Общее руководство деятельностью Общества, за исключением решения вопросов, отнесенных Уставом к исключительной компетенции общего собрания, а так же руководство текущей деятельностью осуществляется генеральным директором. Генеральный директор назначается и освобождается от должности решением Общего собрания учредителей. Основная цель деятельности ООО «ТРАЛ» - получение прибыли, для чего объединяются материальные, трудовые, интеллектуальные и финансовые ресурсы его участников.[17]

Также целями организации  являются:

- адаптация хозяйственной деятельности и системы управления фирмой к изменяющимся внешним и внутренним экономическим условиям;

- сохранение коллектива специалистов и руководящих работников, имеющихся на фирме и привлечение лучших кадров;

- обеспечение условий, необходимых для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе;

- обеспечение стабильного положения фирмы на рынке;

- сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов;

- обеспечение качества товара по хорошей цене.

Деятельностью филиала руководит  директор филиала, действующий на основании  лицензии.

Кроме описанных выше видов  деятельности, компания ТРАЛ является эксклюзивным дилером в России итальянской компании «CIEMME», входящей в «EMME group» - известнейшим производителем оборудования для алюминия и оборудования для ПВХ.

В следующем параграфе  мы рассмотрим организационную структуру  управления персоналом в ООО «ТРАЛ».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «ТРАЛ»

Стержень любой организации  - работающие в ней люди, которыми необходимо управлять. Система управления персоналом очень разносторонняя и многогранная. Она включает в себя все аспекты взаимодействия работников с организацией. [6]

Управление персоналом организации  является целенаправленной деятельностью  руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений  системы управления персоналом. Она  включает в себя разработку концепции  и стратегии кадровой политики, принципов  и методов управления персоналом.

Управление персоналом осуществляется генеральным директором, которому в свою очередь подчиняются исполнительный и финансовый директора. Исполнительному директору подчиняются производственный цех, автотранспортный участок и карьер, где осуществляются захоронения отходов. Финансовому директору подчиняется бухгалтерия. Производственный цех подразделяется на участок по переработке шлаков, участок по подготовке шихты, служба главного механика, служба главного энергетика, бюро материально-технического снабжения и сбыта, хозслужба. Во главе каждого из участков стоит начальник участка, который осуществляет управление персоналом участка. В службах главного механика и электрика управление персоналом осуществляют главный механик и главный электрик. Во главе автотранспортного участка также стоит начальник участка, осуществляющий управление персоналом участка. Управление персоналом карьера, осуществляет начальник карьера. Как видно из схемы у предприятия отсутствует отдел кадров, кадрами занимается один человек-кадровик.

У ООО «ТРАЛ» отсутствует кадровая политика, управление кадрами осуществляется неэффективно, что несет за собой проблемы в деятельности организации.

Внимательно ознакомившись  с видами деятельности ООО «ТРАЛ», можно сделать вывод о структуре персонала компании. Итак, центральный офис:[17]

- дирекция

- отдел по работе с клиентами

- инженерный отдел

- монтажный отдел

- отдел продаж алюминиевого профиля

- отдел продаж станков и оборудования

- служба персонала

- бухгалтерия

- системный администратор.

Структура персонала филиала:

- директор филиала

- производственный отдел:

- заведующий производством

- цеховое КБ

- начальники смен

- начальник цеха по производству стеклопакетов

- начальник цеха металлоконструкций

- инженер по обслуживанию станков и оборудования

- рабочие цехов

- отдел снабжения

Склад:

- начальник склада

- специалисты по складскому учету

- кладовщики

- крановщик

- работники склада.

Транспортный отдел.

Центральный офис компании и её филиал различны по своей структуре, задачам, кадровому составу и, соответственно, это два разных типа корпоративной культуры. Стили управления также различаются.

Генеральный директор - сторонник  демократически-либерального стиля  управления: иногда демократического, иногда попустительского, а когда  результаты последнего приводят компанию к печальным последствиям - вдруг  принимаются жесткие авторитарные решения. Так происходит в кризисные  моменты. Как только буря стихает - снова  демократия и либерализм, и так  до нового кризиса.

Директор филиала, напротив, всегда авторитарен. Структура управления линейная с жесткой централизацией власти. Тип корпоративной культуры - культ личности, инакомыслие карается увольнением. Иногда, если служба персонала  вовремя обнаружит проблему, и  «инакомыслящий» работник представляет ценность для компании, его переводят  в центральный офис.[17]

ООО «ТРАЛ» создавалась как компания друзей, как компания семейного типа. Соответственно, с самого начала в ней трудились родственники, друзья, родственники друзей и.т.д. Любому профессиональному управленцу понятно, к чему приводит данная ситуация. В тот момент, когда ситуация с эффективностью работы персонала стала критической, в компанию был приглашён менеджер по персоналу (автор данной дипломной работы). Были поставлены следующие задачи:

Подбор определенных специалистов (требовались опытные инженеры-проектировщики, так как наступал строительный сезон).

Кадровый аудит.

1) Рынок светопрозрачных конструкций в России достаточно сложный, отрасль сравнительно молодая (10 - 12 лет), поэтому ВУЗы специалистов по проектированию и расчетам на прочность светопрозрачных конструкций до сих пор не готовят. Нет отечественной школы таких специалистов, нет достаточного опыта в этой сфере, практически нет нормативов (также как и в отрасли высотного строительства). Значит, специалисты, необходимые нам, должны были прийти к нам из других подобных компаний, где их научили на практике (в ТРАЛ нет системы наставничества).

2) Аудит персонала привел  к неутешительным результатам:  в «семейной» компании, при попустительском  стиле управления персонал был  демотивирован. Для менеджера по персоналу очевидным было то, что несколько новых проектировщиков (даже высокомотивированных) не смогут исправить ситуацию, более того, их мотивация тоже снизится.

В результате, было принято  решение создать инженерный отдел  в центральном офисе (до этого  существовало только цеховое КБ). Инженерный отдел был полностью укомплектован  новыми высокомотивированными специалистами, труд которых оплачивался выше, чем  труд проектировщиков цехового КБ. План был такой: предполагалось, по мере адаптации в компании новых  специалистов, постепенно переводить (по одному) работников «ленивого» КБ или (в случае отказа) увольнять. [17]

На деле сложилось следующим  образом. Новый инженерный отдел  трудился с полной отдачей на самых  сложных объектах, а «ленивое»  КБ (при попустительском стиле  управления Генерального директора) продолжало получать свою зарплату. В результате, через 2 года от начала проекта по повышению  мотивации персонала, из компании ушли почти все «звёзды» инженерного  отдела, а «ленивые» продолжают работать на 0,25 % от своих возможностей.

С остальными специалистами - похожая картина. Используя все  возможные методы привлечения персонала (размещение объявлений в СМИ, Internet, технологии прямого поиска), службе персонала удалось удовлетворить потребность компании в высокопрофессиональных и мотивированных кадрах. Благодаря этому процессу, из компании уволилось несколько неэффективных работников, испугавшихся перемен (до этого коэффициент текучести кадров в центральном офисе имел отрицательное значение).

 

Была введена программа  адаптации новых сотрудников. Адаптация  новых сотрудников проходила  довольно успешно. Имел место только один случай увольнения за три дня  до окончания испытательного срока (когда «ленивому» КБ назначили нового начальника, который не сумел - по объективным  причинам - переломить ситуацию во вверенном  ему подразделении).