Разработка стратегии

Содержание

 

Введение

Глава 1.  Теоретическая часть

2.1 Понятие стратегии

2.2 Формулирование стратегий и  выбор альтернатив

Глава 2.  Аналитическая часть

2.1 Анализ внутренней среды

2.1.1 Организационно-правовая структура

2.1.2 Структура предприятия

2.1.3 Финансы

2.1.4 Маркетинг

2.2 Анализ внешней среды

2.2.1 Характеристика макроокружения

2.2.2 Характеристика микроокружения

2.3 SWOT-анализ

Глава 3 Проектная часть

3.1 Анализ конкурентной ситуации  по методике М. Портера

3.2 Анализ стратегии предприятия

Заключение

Список использованной литературы

 

Введение

Долгосрочная эффективная работа любого предприятия, его экономический рост и развитие определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциальный человеческий капитал и другие ресурсы.

Актуальность выбора темы курсового проекта определяется тем, что на сегодняшний день стратегия – это основополагающий стержень в управлении предприятием, который должна обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

В прошлом многие фирмы могли  успешно функционировать, обращая  внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности.

Сейчас же, хотя и не снимается  задача рационального использования  потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление  такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Не существует стратегии единой для всех компаний, так же, как  и не существует единого универсального стратегического управления.

Каждая фирма уникальна в  своем роде, поэтому и процесс  выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит  от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения  конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах  выбора и реализации стратегии развития и осуществления стратегического управления.

Целью курсового проекта является разработка стратегии развития предприятия.

Объектом исследования является кофейня «Фламинго».

Цель позволила сформулировать задачи, которые решались в данной работе:

1. Изучить  сущность и виды стратегий  развития предприятия. Алгоритм выбора стратегии развития;

2. Охарактеризовать  предприятие как объект управления;

3. Сделать  анализ внешней и внутренней  среды предприятия;

4. Выявить  цели предприятия при выборе  новой стратегии развития;

5. Разработать  рекомендации по стратегическому  развитию предприятия;

6. Обосновать  экономическую эффективность предложенных  направлений по выбору стратегии развития предприятия.

Предмет исследования - особенности функционирования, цели и пути развития предприятия на данном этапе существования.

 

 

Глава 1. Теоретическая часть

1.1 Понятие стратегии

А. Чандлер, автор одной из пионерских работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия – «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей»¹ В конечном итоге формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать? Каковы потребности в капиталовложениях и наличных ресурсах? Какова возможная отдача по выбранным направлениям?

И. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии:

Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определённых участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

Необходимость в данной стратегии  отпадает, как только реальный ход  событий выведет организацию  на желаемое развитие.

В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые  откроются при составлении проекта  конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщённой, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

Процесс реализации стратегии может  быть разделён на два больших этапа:

а) процесс стратегического планирования - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;

б) процесс стратегического управления - реализация определённой стратегии во времени, переформулирование стратегии в свете новых обстоятельств.

Стратегическое планирование есть систематизированный и логический процесс, основанный на рациональном мышлении. В то же время оно есть искусство  прогнозирования, исследования, расчёта  и выбора альтернатив.

Стратегии предприятий должны быть построены по иерархическому принципу. При этом уровни стратегий, комплексность, их интеграция очень различны в зависимости от типа и размера предприятия. Так, простая организация может иметь одну стратегию, а сложная - несколько на различных уровнях действия.

Концептуальная модель стратегического  плана позволяет определить следующие  этапы составления стратегического  плана предприятия:

Анализ окружающей среды:

а) внешняя среда,

б) внутренние возможности.

Определение политики предприятия (целеполагание).

Формулирование стратегии и  выбор альтернатив:

а) стратегия маркетинга,

б) финансовая стратегия,

в) стратегия НИОКР

г) стратегия производства,

д) социальная стратегия,

е) стратегия организационных изменений,

ж) экологическая стратегия.

Результатом деятельности по предложенной выше схеме составления стратегического  плана предприятия является документ, называемый “Стратегический план предприятия” и имеющий обычно следующие разделы:

- Цели и задачи предприятия

- Текущая деятельность предприятия  и долгосрочные задачи.

- Стратегия предприятия (базовая  стратегия, основные стратегические  альтернативы).

- Функциональные стратегии.

- Наиболее значимые проекты.

- Описание внешних операций.

- Капиталовложения и ресурсное  распределение.

- Планирование неожиданностей.

- Приложения: Расчёты, справки,  другая деловая документация, в  том числе:

а) Объём годовых продаж по группам  продуктов,

б) Годовая прибыль и убытки по подразделениям,

в) Годовой экспорт и его отношение  к объёму продаж по

подразделениям.

г) Изменения в наборе продуктов  и доля рынка.

д) Программа ежегодных капитальных затрат.

е) Годовые денежные потоки.

ж) Баланс на конец последнего года плана.

з) Политика поглощений и приобретений.

 

 

2.2 Формулирование стратегий и выбор  альтернатив

Процедура формулирования стратегии  и выбора альтернатив состоит  из следующих этапов:

а) оценка существующей стратегии;

б) собственно фаза формулирования;

в) планирование риска;

г) выбор стратегических альтернатив.

Рассмотрим подробнее эти пункты.

А. Оценка существующей (действующей) стратегии.

Первичная оценка действующей стратегии  осуществляется уже на предыдущем этапе - оценка внутренних возможностей.

Однако, оценивая имеющиеся резервы  на предприятии, позволяющие повысить эффективность его функционирования, мы ранее не оценивали жизненность  действующей стратегии и сформулированных правил поведения.

Б. Собственно фаза формулирования.

Стратегия, будучи объединённой основой  для организационных усилий, требует разработки серии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне подразделений. Естественно, что каждый стратегический план является частью общего, и стратегия предприятия объединяет их все вместе. Стержнем любого стратегического плана предприятия является его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии есть прерогатива руководства предприятия². Руководство, оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное решение.

В. Планирование риска.

Планирование риска является одной  из важных составляющих стратегического плана. Основной целью является поддержание высокого уровня противодействия возмущениям внешней среды и уменьшение потерь от данных возмущений.

Г. Выбор стратегических альтернатив.

В рамках выбранной базовой стратегии  возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими  альтернативами.

Разработка стратегии должна затрагивать  все уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов при выработке стратегии. Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеет место групповое обсуждение и единоличное принятие окончательного решения.

Стратегия роста.

Стратегия роста впервые подробно была разработана Игорем Ансоффом. Им же была построена модель роста фирмы. Она состоит из пяти этапов:

- Стадия планирования. Компания  находится в состоянии готовности  к формулированию стратегии роста,  то есть существует некоторое  совмещение внешних условий и  внутренних возможностей.

- Начальная стадия. Обычно фирма  проходит этот этап очень быстро. В течение этого этапа возникают  и ликвидируются узкие места  в процессах и структуре реализации  конкретных проектов, которые не  были предусмотрены в плане. Также растёт объём продаж, хотя дохода фирма практически не получает.

- Стадия проникновения.

- Ускоренный рост.

- Переходная стадия.

Начальная стратегия

Целью начальной стратегии является умеренный рост для того, чтобы  обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии.

Стратегия проникновения.

Данная стратегия направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение  на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются  приобретения и поглощения, то они  производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают  укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР.

После достижения этих целей и проведя  все необходимые внутренние перестроения, предприятие может перейти к  следующей стратегии.

Стратегия ускоренного  роста.

Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних  возможностей. Данный этап цикла роста  должен производиться как можно  дольше, так как именно на нём  происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попыток разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии.

Стратегия переходного  периода.

Целью этой стратегии является обеспечение  после периода ускоренного роста период перегруппировки и перестройки деятельности предприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть, не допуская длительной стагнации.

Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего положения  дел на предприятии с целью  уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы управления.