Разработка технологии кадрового аудита на производстве

Такой подход полностью  гармонирует с общепринятыми  в мировой практике стандартами  и технологиями аудита. То же самое  относится и к содержащимся в  рассматриваемом разделе пояснениям по следующим позициям:

- мнение аудитора  не должно трактоваться как  уверенность в непрерывности  деятельности аудируемого лица в будущем;

- мнение аудитора  не служит подтверждением эффективности  ведения дел руководством аудируемого лица;

- аудитор не дает  оценку соблюдения интересов  собственников (акционеров, участников) аудируемого лица и эффективности отдельных операций аудируемого лица. [7]

В ходе аудита бухгалтерской  отчетности должны быть получены достаточные  и уместные аудиторские доказательства, позволяющие аудиторской организации  с приемлемой уверенностью сделать  выводы относительно:

а) соответствия бухгалтерского учета экономического субъекта документам и требованиям нормативных актов, регулирующих порядок ведения бухгалтерского учета и подготовки бухгалтерской  отчетности в РФ;

б) соответствия бухгалтерской  экономического субъекта тем сведениям, которыми располагает аудиторская  организация о деятельности экономического субъекта.

Основная цель аудита может дополняться обусловленными договором с клиентом задачами выявления  резервов лучшего использования  финансовых ресурсов, анализом правильности исчисления налогов и т.д.

В ходе аудиторской  проверки устанавливаются правильность составления баланса, отчета о прибылях и убытках, достоверность пояснений  к ним.

 

При этом устанавливают:

-все ли активы  и пассивы отражены в отчете;

-все ли документы  использованы в отчете;

-насколько фактическая  методика оценки имущества отклоняется  от принятой при определении  учетной политики предприятия.

Отчет о прибылях и убытках аудитор проверяет  для установления правильности расчета  общей (балансовой) и налогооблагаемой прибыли.

Аудиторы (аудиторские  фирмы) в процессе своей деятельности решают также ряд задач, связанных  с оказанием аудиторских услуг: [5, c. 18]

-проверка ведения  бухгалтерского учета и составления  отчетности, законности хозяйственных  операций;

-помощь в организации  бухгалтерского учета;

-помощь в восстановлении  и ведении учета, составлении  бухгалтерской (финансовой) отчетности;

-помощь в налоговом  планировании и расчете налогов;

-консультирование  по отдельным вопросам ведения  учета и составления отчетности;

-экспертные оценки  и анализ результатов хозяйственной  деятельности;

-консультирование  по широкому кругу финансовых  и правовых вопросов, маркетингу, менеджменту, технологическое и  экологическое консультирование  и др.;

-разработка учредительных  документов и др.;

-предоставление  информации о будущих партнерах;

- информационное  обслуживание клиентов;

 

1.2 Кадровые  процессы как составляющие аудита

Составляющими кадрового  аудита являются следующие кадровые процессы.

1) Аудит процессов

Менеджеру по персоналу, проводящему  кадровый аудит, важно понять, какие  направления деятельности и с  какой эффективностью осуществляются в организации.

Следующий этап в проведении кадрового аудита связан с необходимостью формирования прогноза кадрового потенциала, оценкой будущего соответствия кадровых процессов стратегии и целям  развития организации.

Для этого разрабатывается  система индикаторов и строится механизм мониторинга кадровых процессов.

Среди процессов, существенно  влияющих на формирование кадрового  потенциала, выделяют следующие:

- процесс профессионального  развития;

- процессы внутрифирменной  коммуникации;

- процессы управления.

Процесс профессионального  развития, в зависимости от технологии, принятой в организации, может проходить  по принципиально разным схемам:

- организация может быть  заинтересована в специализации  своих сотрудников, требуя от  них углубления своих знаний  и навыков в конкретных направлениях  деятельности;

- организация может быть  заинтересована в развитии профессионализма  персонала, повышении его способности  работать в разных областях, умении  менять сферу деятельности, работать  на стыке нескольких новых  направлений, т. е. в развитии  универсализма сотрудников;

- негативным полюсом профессионального  развития могут стать процессы  депрофессионализации, потери профессиональных навыков и профессиональной этики, которые характерны для некоторых сотрудников.

Для того чтобы оценить  преобладающие тенденции в области  кадровых процессов, рекомендуется  проанализировать следующие индикаторы процессов профессионализации:

- преобладание специализации  или универсализации;

- баланс между технологичностью  и креативностью, т.е. использованием описанных и формализованных способов решения задач или необходимостью выработки новых, творческих решений сложных проблем, не имеющих стандартных вариантов их решений;

- способы взаимодействия  различных исполнителей в ходе  трудового процесса, которые могут  происходить либо на основаниях  кооперации, либо на основаниях  конкуренции.

Анализ процесса внутрифирменной  коммуникации дает возможность оценить  характерные для организации  схемы общения, области и принципы, лежащие в основе формирования корпоративной  культуры и философии фирмы. Для  того чтобы охарактеризовать коммуникацию в организации, следует проанализировать:

- схемы передачи информации, существующие технологии и схемы  обратной связи, преобладание  трансляционных схем или схем  партнерского взаимодействия;

- существующие нормы в  области внутрифирменной коммуникации, оценить степень его формализованности или спонтанности;

2) Набор персонала

Описание способов распространения  информации о потребности в персонале, используемых способов набора. Оценка результативности набора (финансовой и качественной) . Оценка перспективного списка кандидатов на работу, обеспеченности вакансий кандидатами

3) Отбор персонала

Оценка результативности разработанной программы оценочных  процедур. Анализ изменений кадрового  потенциала организации

4) разработка системы  стимулирования

Анализ структуры оплаты труда, доли базовой и премиальной  ставок, наличие схем, персонифицирующих  выплаты в соответствии с эффективностью. Оценка соответствия разработанных  принципов, структуры зарплаты и  льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации. Проведение сравнительных исследований, определение  эффективной системы вознаграждения

 

 

5) Адаптация персонала

Описание используемых процедур адаптации, оценка их эффективности (количество работников, увольняемых в течение  полугода, одного года, конфликты в  подразделениях новичков) . Описание проблем, возникающих в период адаптации

6) Обучение персонала

Анализ целей и используемых форм обучения. Оценка количества прошедших  обучение (по темам) . Анализ процесса сбора и распространения в организации информации о программах обучения. Анализ системы оценки эффективности обучения (выделение параметров оценки: с точки зрения затрат, количества персонала, практической ориентированности программ, фактических результатов, изменения мотивации к труду и социально-психологического климата и т. д.)

7) Оценка трудовой деятельности

Оценка аттестации, периодичности  ее проведения, представляемых результатов  и решений, принимаемых по результатам  аттестации

8) Повышение, понижение,  перевод, увольнение

Оценка эффективности  используемой системы кадрового  мониторинга, адаптация компьютерных методов кадрового мониторинга. Оценка результативности методов планирования карьеры

9) Подготовка руководящих  кадров

Анализ и проектирование управленческой деятельности в организации. Оценка управленческого потенциала и определение потребности в  подготовке управленческого персонала

10) Мониторинг социально-психологической  ситуации и организация коммуникации  внутри предприятия

Диагностика кадровых процессов  и социально-психологического климата, оценка уровня социальной напряженности  в организации. Диагностика организационной  культуры, типа управленческой команды, оценка уровня их соответствия другим элементам организации (целям, структуре, технологии, финансам, системе управления, кадровому составу) . Определение потребности в подготовке и реализации программ развития внутриорганизационной коммуникации

- доминирующие темы, по  поводу которых разворачивается  общение, степень фиксации на  предмете деятельности, возможность  выхода за рамки непосредственной  деятельности и ориентация на  удовлетворение интересов партнеров.

Анализ процессов управления организацией позволяет оценить  тенденции развития системы управления и позицию персонала по отношению  к процедурам принятия управленческих решений.

Проводя организационно-кадровый аудит, менеджер по персоналу должен решить важный вопрос: обладает ли организация  достаточным человеческим ресурсом функционирования и изменения, способен ли персонал работать достаточно эффективно и в соответствии с выбранной  стратегией? Для этого надо оценить  фактический состав персонала, а  также особенности самого персонала, наличие профессионально важных качеств и характеристик.

Оценка кадрового состава  должна включать:

- оценку укомплектованности  кадрового состава в целом  и по уровням управления, включая  оценку обеспеченности персоналом  всего технологического процесса;

- оценку соответствия  уровня подготовленности персонала  требованиям деятельности;

- анализ структуры кадрового  состава в соответствии с требованиями  технологии и классификатором  должностей;

- анализ структуры кадрового  состава по социально-демографическим  характеристикам;

- оценку текучести кадров.

Аудит кадрового состава  и кадрового потенциала позволяет  выявить:

- уровень кадровой обеспеченности  и потребность в персонале;

- качественную структуру  управленческого персонала (ролевая  и психологическая структуры) ;

- потребности в обучении;

- стили управления;

- социально-психологический  климат;

- инновационный потенциал;

- основные источники сопротивления  изменениям;

распределение персонала  в рамках организации (по уровням  иерархии и функциональным направлениям) .

Итак, опыт передовых предприятий  показывает, что использование методов, приемов, отработанных и проверенных  процедур кадрового аудита весьма существенно  помогает в процессе управления персоналом эффективно реализовывать стратегию  и миссию организации.

Знание и умение использовать в работе положительные и отрицательные  факторы управления персоналом в  значительной степени способствуют укреплению социально-психологического климата на предприятии, обеспечивают рост производительности труда, а в  конечном итоге повышают рентабельность производства.

2.Аудит  РR-коммуникаций

2.1 Сущность  коммуникационного аудита и его  виды

Коммуникационный аудит  – это анализ информационных потоков, циркулирующих в системе внутренних и внешних коммуникаций компании в процессе ее бизнес-деятельности.

Грамотно построенные  коммуникации позволяют мотивировать сотрудников, формировать общую  атмосферу единения, преодолевать конфликты, создавать отношения сотрудничества, ориентированные на решение общих  задач.

Репутация — это нематериальный актив компании, который повышает ее стоимость на рынке, обеспечивает благоприятные условия при поиске партнеров и поставщиков, привлекает большее количество клиентов, помогает в диалоге с регулирующими  органами, акционерами, другими группами общественности.

Достаточно поверхностного обзора сайтов консалтинговых фирм, РR агентств, предлагающих коммуникационные услуги, чтобы убедиться – среди специалистов по РR нет "строгого единства" в понимании того, что такое "коммуникационный аудит". Толкований, определений данного термина в сети множество. Вот некоторые из них.

Коммуникационный аудит  – это анализ информационных потоков, циркулирующих в системе внутренних и внешних коммуникаций компании в процессе ее бизнес-деятельности.

Коммуникационный аудит  – это ситуационный анализ, предполагающий полное и системное изучение всего  коммуникативного поведения организации (личности) с целью выявления механизмов формирования и качественного уровня коммуникационных связей.

Коммуникационный аудит  – это диагностический инструмент, позволяющий оценить существующие диспропорций между предполагаемыми и реальными отношениями между бизнес-структурой и ее целевыми аудиториями.

Многие фирмы под шапкой "Коммуникационный аудит" на деле предлагают своим клиентам экспертизу внутренних коммуникаций организации, оставляя за пределами рассмотрения диагностику внешних взаимодействий (СМИ, партнеры, клиенты, неформальные каналы коммуникации и др.) .

В последнее время, все  чаще в предложениях консалтинговых фирм анализ коммуникаций компании также  подразумевает диагностику ее репутации  в различных целевых нишах, с  дальнейшей разработкой стратегии  по управлению репутацией (Reрutatiоn management) .

Сегодня большинство успешно  работающих на рынке компаний пришли к пониманию того, что дальнейшее повышение конкурентоспособности, сохранение лидерских позиций на рынке возможно лишь при условии  слаженной, эффективной работы системы  коммуникаций компании – внутренних и внешних.

Самые известные мировые  компании достигли своих высот в  первую очередь благодаря тому, что  они первыми осознали простую  истину: хорошая репутация, сильный  бренд, следование философии социально  ответственного бизнеса конвертируются в капитал. Эффективные коммуникации — важнейший инструмент формирования позитивной деловой репутации компании.