Разработка управленческих решений с учетом организационных структур

Степень централизации.

С точки зрения принятия и реализации управленческих решений централизация  представляет собой важную характеристику структуры и определяется степенью концентрации возможностей официального принятия решений на индивидуальном или групповом уровнях. Это в  свою очередь определяет возможности  участия работников в принятии решений, влияющих на их деятельность.

Высокая степень централизации  фиксируется в тех случаях, когда  решения «навязываются сверху», а у низших уровней не может  быть собственного взгляда на принятие решения и какой-либо свободы при его исполнении. Т.е. решение полностью подготовлено на верхнем уровне, оно не обсуждается и должно быть исполнено в точности без малейших отклонений, даже если ситуация требует коррекции. Поведение работников в централизованных структурах обусловливается отношениями односторонней зависимости подчиненных и руководителей, отсутствием свободы в принятии решений и постоянным ожиданием контролирующих действий со стороны руководителей.

В децентрализованных структурах поведение работников определяется, прежде всего, чувством ответственности за порученное дело, ориентацией на цели организации, освоением ролей других работников, стремлением к нововведениям и высокой степенью адаптации к изменениям во внешней среде.

1.3. Принципы построения организационных структур управления

 

К структуре управления предъявляется  множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах  формирования организационной структуры  управления. Главные из этих принципов  могут быть сформулированы следующим  образом.

- организационная структура управления  должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

- следует предусматривать оптимальное  разделение труда между органами  управления и отдельными работниками,  обеспечивающее творческий характер  работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

- формирование структуры управления  надлежит связывать с определением  полномочий и ответственности  каждого работника и органа  управления, с установлением системы  вертикальных и горизонтальных  связей между ними.

- между функциями и обязанностями,  с одной стороны, и полномочиями  и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит  к дисфункции системы управления  в целом.

- организационная структура управления  призвана быть адекватной социально-культурной  среде организации, оказывающей  существенное влияние на решения  относительно уровня централизации  и детализации, распределения  полномочий и ответственности,  степени самостоятельности и  масштабов контроля руководителей  и менеджеров. Практически это  означает, что попытки слепо копировать  структуры управления, успешно функционирующие  в других социальных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия  на организационную структуру управления.

Факторы формирования организационной структуры:

Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступней управления.

Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных.

Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.

Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях.

Главный фактор, задающий возможные  контуры и параметры структуры  управления, - сама организация. Известно, что организации различаются  по многим критериям. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации, где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа которых требует координации и контроля.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации  управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего  реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются  меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями  и тенденциями в изменении  производства. Наконец, на стадии прекращения  существования организации структура  управления или полностью разрушается, или происходит ее реорганизация (если данную фирму приобретает или  присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в  которой она находится).

В общем, стоит отметить, что проектирование организационных структур на современном  этапе таит в себе некоторые сложности - очень сложно учесть все те изменения, которые происходят на предприятии  непосредственно после внедрения  определенной структуры управления, и носящие не коренной характер. Они, тем не менее, могут влиять на работоспособность и устойчивость всей руководящей структуры, причем, весьма сильно.

Глава 2. Основные виды организационных структур

 

1. Иерархические типы структур управления

 

Структуры управления на многих современных предприятиях были построены  в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

- принцип иерархичности  уровней управления, при котором  каждый нижестоящий уровень контролируется  вышестоящим и подчиняется ему;

- вытекающий из него  принцип соответствия полномочий  и ответственности работников  управления месту в иерархии;

- принцип разделения труда  на отдельные функции и специализации  работников по выполняемым функциям;

- принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

- вытекающий из него  принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;

- принцип квалификационного  отбора, в соответствии с которым  найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура  управление, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической  структуры.

Распространенным типами такой структуры является: линейно - функциональная (линейная структура), линейно-штабная организационная  структура управления, дивизионная.

 

Линейная организационная  структура.

Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация  управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д. ). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и  задач. Соответственно строится и система  мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность  и качество работы организации в  целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все  службы в той или иной мере работают на его получение.

Достоинства линейной структуры:

- четкая система взаимных  связей функций и подразделений;

- четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает  в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

- ясно выраженная ответственность;  быстрая реакция исполнительных

подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

- отсутствие звеньев,  занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;

- тенденция к волоките  и перекладыванию ответственности  при решении проблем, требующих  участия нескольких подразделений;

- малая гибкость и приспособляемость  к изменению ситуации;

- критерии эффективности  и качества работы подразделений  и организации в целом - разные;

- тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;

- большое число «этажей  управления» между работниками,  выпускающими продукцию, и лицом,  принимающим решение;

- перегрузка управленцев  верхнего уровня;

- повышенная зависимость  результатов работы организации  от квалификации, личных и деловых  качеств высших управленцев.

Линейно - штабная  организационная структура.

Такой вид организационной  структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший  недостаток, связанный с отсутствием  звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами  принятия решений и руководства  какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического  планирования и анализа. В остальном  эта структура соответствует  линейной.

Достоинства линейно - штабной структуры:

- более глубокая, чем в  линейной, проработка стратегических вопросов;

- некоторая разгрузка  высших руководителей;

- возможность привлечения  внешних консультантов и экспертов;

- при наделении штабных  подразделений правами функционального

руководства такая структура - хороший первый шаг к более  эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно - штабной структуры:

- недостаточно четкое  распределение ответственности,  т. к. лица, готовящие решение,  не участвуют в его выполнении;

- тенденции к чрезмерной  централизации управления;

Дивизионная структура  управления.

Уже к концу 20-х годов  стала ясна необходимость новых  подходов к организации управления, связанная с резким увеличением  размеров предприятий, диверсификацией  их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60 - 70-е годы.