Разработка управленческих решений с учетом организационных структур

Достоинства дивизионной структуры:

- она обеспечивает управление  многопрофильными предприятиями  с общей численностью сотрудников  порядка сотен тысяч и территориально  удаленными подразделениями;

- обеспечивает большую  гибкость и более быструю реакцию  на изменения в окружении предприятия  по сравнению с линейной и линейно - штабной;

- при расширении границ  самостоятельности отделений они  становятся «центрами получения  прибыли», активно работая на  повышении эффективности и качества  производства;

- более тесная связь  производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

- большое количество «этажей»  управленческой вертикали; между  рабочими и управляющим производством  подразделения - 3 и более уровня  управления, между рабочими и  руководством компании - 5 и более;

- разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

- основные связи -вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений.

- дублирование функций  на разных "этажах" и как  следствие – очень высокие затраты на содержание управленческой структуры.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Органические типы структур управления

 

Органические или адаптивные структуры управления стали развиваться  примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко  обострило конкуренцию среди  предприятий и жизнь потребовала  от предприятий высокой эффективности  и качества работы и быстрой реакции  на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность  структур иерархического типа этим условиям соответствовать.

Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого  типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. При  внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения  между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации  персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут  быть отрицательными.

Бригадная (кросс - функциональная) структура управления.

Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ - достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур.

Основными принципами такой  организации управления являются:

- автономная работа рабочих  групп (бригад);

- самостоятельное принятие  решений рабочими группами и  координация деятельности по  горизонтали;

- замена жестких управленческих  связей бюрократического типа  гибкими связями;

- привлечение для разработки  и решения задач сотрудников  разных подразделений.

Эти принципы разрушает свойственное иерархическим структурам жесткое  распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим  и управленческим службам, которые  образуют изолированные системы  со своими целевыми установками и  интересами. В организации, построенной  по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения, так и отсутствовать.

В первом случае работники  находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального  подразделения, в котором они  работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в  которую они входят). Такая форма  организации называется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:

- сокращение управленческого  аппарата, повышение эффективности  управления;

- гибкое использование  кадров, их знаний и компетентности;

- работа в группах создает  условия для самосовершенствования;

- возможность применения  эффективных методов планирования  и управления;

- сокращается потребность  в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:

- усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);

- сложность в координации  работ отдельных бригад;

- высокая квалификация  и ответственность персонала;

- высокие требования к  коммуникациям.

Проектная структура  управления.

Основным принципом построения проектной структуры является концепция  проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение  в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых  технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия  рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых  имеет фиксированное начало и  окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и  т. д. ресурсы, которыми распоряжается  руководитель проекта.¹

Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию  работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура  проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят  в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной  основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать  как бригадной (кросс- функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

Преимущества структуры управления по проектам:

- высокая гибкость;

- сокращение численности  управленческого персонала по  сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры управления по проектам:

- очень высокие требования  квалификации, личным и деловым  качествам руководителя проекта,  который должен не только управлять  всеми стадиями жизненного цикла  проекта, но и учитывать место  проекта в сети проектов компании;

- дробление ресурсов между  проектами;

- сложность взаимодействия  большого числа проектов в  компании;

- усложнение процесса  развития организации как единого  целого.

Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

Матричная (программно - целевая) структура управления.

Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов разделения: по функциям и по продукту. Матричные  структуры появились в 50- 60-х годах  в небольших по размеру авиакосмических  фирмах США. Они были слишком малы, чтобы эффективно использовать чисто  дивизиональную (как правило, дорогостоящую) структуру. В корпорациях "Дженерал Электрик", "Шелл Ойл" и в других были проведены эксперименты по наложению дивизиональной структуры на функциональную. Полученная схема имеет вид матрицы (решетки), состоящей из клеток. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

При матричной структуре  управления при определении горизонтальных связей необходимы:

- подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;

- определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;

- организация специальной службы управления программой.

Для обеспечения работы в  рамках матричной структуры требуется  провести изменения в производственной структуре; создать в материнской  компании специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы.

При матричной структуре  управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены  линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто  и как будет выполнять ту или  иную работу.

Проблемы, возникающие при  установлении приоритетов заданий  и распределении времени работы специалистов над проектами, могут  нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных целей. Для обеспечения  координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван  увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными  и линейными подразделениями.

Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру управления новыми элементами, открыли качественно  новое направление в развитии наиболее активных и динамичных проблемно- целевых организационных форм управления, которые нацелены на подъём творческой инициативы руководителей и специалистов, и выявление возможностей значительного  повышения эффективности производства на основе ускорения темпов его технического развития, обеспечивающего рост производительности труда, снижение издержек производства и улучшение качества выпускаемой продукции.

Матричная структура, построенная  на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному  руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который  наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой  организации руководитель проекта  взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной  группы и с другими работниками  функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному  кругу вопросов (причем сохраняется  их подчинение непосредственным руководителям  подразделений - отделов, служб).

Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а  лишь ее часть, причем успех здесь  в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными  качествами менеджеров и способны выступить  в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением  персоналом и его эффективным  использованием.²

В нашей стране матричные  структуры успешно использовались в тех случаях, когда наряду с  ними внедрялись новые экономические  взаимоотношения между подразделениями предприятий и объединений с целью повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ. Гибкие оргструктуры «не срабатывают», если остаются без изменения действующие системы планирования, контроля и распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования разработчиков, коль скоро консервируется стиль руководства и не поддерживается естественное стремление работников к саморазвитию.

При такой структуре устанавливается  разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего  руководящего состава компании в  этих условиях становится поддержание  баланса между двумя организационными альтернативами.

Основополагающим принципом  в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в  целях реализации того или иного  проекта или эффективного решения  определенной проблемы.³

Это требование выполняется  здесь за счет того, что в матричной  структуре параллельно с функциональными  и линейными подразделениями  создаются специальные органы (проектные  группы) для решения конкретных производственных задач. Таким образом, главным принципом  формирования матричной структуры  является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения  которых с вертикальной иерархией  образуются за счет взаимодействия руководителей  проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует  с двумя группами подчиненных: с  постоянными членами проектной  группы и с другими работниками  функциональных подразделений, которые  подчиняются ему на временной  основе по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность  этих исполнителей непосредственным руководителям  подразделений, отделов, служб.