Разработка управленческих решений с учетом организационных структур

Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих  функциональных подразделений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Разработка управленческих решений в зависимости от организационной структуры управления

3.1. Разработка управленческих решений на ОАО «Черметремонт»

 

Процесс управления хозяйственной  деятельностью в организации  связан с принятой ею оргструктурой управления, которая предопределяет весь цикл управления. Основные действия, связанные с оргструктурой - создание отделов и служб, определение сферы управления, распределение прав и обязанностей, основаны на той или иной теории организации, в соответствии с которой организация рассматривается спроектированной для достижения предписанных целей.

Основной характеристикой  организации, как мы уже знаем, является формальная оргструктура управления организации, т.е. сознательно установленный состав подразделений, иерархия должностей, совокупность должностных инструкций, внутриорганизационных положений, руководств и т.д.

Организационная структура  зависит от внешней среды организации. Она строится в соответствии со стратегическими  целями организации, определяется характером производственного процесса, особенностями  применяемой технологии. Поэтому  она не является неподвижной, раз  и навсегда заданной, может и должна меняться. Организатор должен уметь  почувствовать необходимость реорганизации  и быть готовым к ее проведению.

Организационная структура  управления, несмотря на то, что является статичной частью системы управления, вследствие динамичности самой системы  управления также должна развиваться. Этот процесс не должен быть стихийным, и его следует осуществлять целенаправленно. Предполагается, что можно получить всю необходимую информацию и  повысить ее эффективность путем  заранее спланированного изменения  в комбинациях отдельных элементов организации, в их внутренних структурах, во взаимосвязи отдельных элементов технологии управления.

Организационная структура  управления обладает рядом особенностей, отличающих ее от технической системы. Основные из них следующие:

- наличие человека (человек принимает решения);

- многоцелевой характер (многокритериальность);

- многосвязность элементов (сложная система взаимодействия).

Изменения в управленческих структурах, связанные с изменениями  целей организации, в основном определяются двумя группами факторов. Во-первых, факторами, отражающими необходимость  формирования и/или удержания конкурентных преимуществ на соответствующих  целевых рынках, а также развитием  НТП и возможностями использования  его результатов для повышения  эффективности организации. Во-вторых, возможными (опробованными практикой) формами и методами совершенствования  самих структур. Такие возможности  предусматривают:

- совершенствование структур за счет внутренних резервов, включая децентрализацию, делегирование полномочий на более низкие уровни.

Линейные структуры превращаются в более плоские за счет сокращения числа уровней управления с одновременным (как правило) укрупнением функций  и сокращением подразделений  на одном иерархическом уровне;

- замену механистических структур на адаптивные. Такой переход является наиболее радикальной формой реорганизации структур, но для этого нужен сильный лидер с командой;

- интегрирование (создание) различных форм адаптивных структур внутри механистической структуры, например, путем создания венчурных инновационных отделов, бизнес-центров, бригадных структур, проектных групп и др.;

- создание конгломератных структур. В этом случае высшее руководство сохраняет за собой только финансы. Большинство конгломератов возникает за счет внешнего слияния компаний;

- формирование структур будущего (модульные и атомистические организации), обеспечивающих общую направленность на массовую экономику при одновременной возможности производства и выпуска нестандартных продуктов, ориентированных на индивидуальный заказ и обслуживание отдельного потребителя. Внедрение этих структур может быть реализовано при переходе от индустриальной фазы организации производства с информационной.

Совершенствование организационной  структуры управления приобретает  форму поиска альтернативного решения  между централизацией и децентрализацией властных функций. Желание найти  приемлемое соглашение между централизованным и децентрализованным управлением  приводит к необходимости создать  такую систему управления, которая  характеризуется централизованной разработкой совершенствования  предприятия и хозяйственной  политики с децентрализованным оперативным  управлением.

Для усиления функции управления используют: группы нововведений, программно-целевой  подход, матричные структуры. Но наибольшее внимание заслуживает использование  концепции стратегических хозяйственных  подразделений организации при  проектировании организационных структур управления. Здесь в полной мере реализуются принципы: централизации  разработки стратегии и децентрализации  процесса ее реализации, обеспечение  гибкости и адаптивности управления, вовлечение в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней.

Приемлемой моделью для  ОАО «Черметремонт» в настоящее  время могла бы стать схема  организационной структуры управления с использованием концепции стратегических хозяйственных подразделений в основу организационной структуры управления положена модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление. Этот подход предполагает децентрализацию управления организаций.

Применение этой модели позволит:

1. Создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде.

2. Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе.

3. Освободить руководство объединения от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением научно-производственным комплексом.

4. Повысить оперативность принимаемых решений.

5. Вовлечь в предпринимательскую деятельность все подразделения объединения, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость и конкурентоспособность.

Верхний уровень управления при этой модели может быть представлен  типовой структурой управления ли другой организационно-правовой формой. По мере перехода на новую структуру управления существенно меняются функции высшего  руководства. Постепенно оно освобождается  от оперативного управления подразделениями  и сосредоточивается на проблемах  стратегического управления экономикой и финансами объединения в  целом.

Особенностью этой организационной  структуры является выделение в  составе организации стратегических хозяйственных подразделений и  придание отдельным производственным и функциональным подразделениям статуса  центров прибыли. Данные подразделения  представляют собой направление  или группу направлений научной, производственно-хозяйственной деятельности с четко выраженной специализацией, своими конкурентами, рынками. Каждое самостоятельное подразделение должно иметь свою собственную цель, сравнительно независимую от других.

Самостоятельное хозяйствующее  подразделение может представлять собой отделение, филиал, группу цехов  или отдельный цех, т.е. находиться на любом уровне иерархической структуры. Ответственность за каждое направление  возлагается на одного управляющего - директора. Директор отвечает за стратегию, он должен быть готовым отстаивать, в пределах своих полномочий, интересы в области технологий, производства, капитальных вложений. Вместе с тем, при распределении ресурсов между  различными самостоятельными подразделениями  план каждого из них должен уточняться с целью сбалансирования интересов  организации в целом.

Выбор структуры стратегического  планирования определяется многими  факторами: сложностью организационной  структуры предприятия, ее специфическими свойствами, накопленным опытом и  традициями планирования. Однако во всех случаях приходится решать вопрос: должно ли такое подразделение быть линейным или штабным. Однозначного ответа на этот вопрос не может быть, т.к. к его решению в каждой организации нужно подходить  индивидуально.

В нашей модели организационной  структурой управления самостоятельные  хозяйствующие подразделения представляют собой средний уровень власти, через который реализуется стратегическое управление, на нижнем уровне управления находятся центры прибыли, создаваемые  на базе производственных и функциональных подразделений организации. Через  эти центры реализуется оперативное  управление производством.

Поскольку вся власть и  ответственность за функции контроля над отношениями закреплены за одним  лицом (руководителем), а он физически  не в состоянии осуществлять его  в полном объёме, руководитель вынужден делегировать часть своих полномочий подчинённым. Именно это и формирует вертикальные (линейные) иерархические структуры. Специализация управленческих функций и формы их координации порождают жёсткий рисунок функциональной структуры современной организации. В созданной таким образом управленческой иерархии каждый работник имеет собственного руководителя и все, кроме рядовых исполнителей, имеют подчинённых. Отсюда вытекает специфика двойственной формальной позиции любого руководителя, которая накладывает существенный отпечаток на образ его поведения.

Говоря о проблемах  организации, невозможно обойти вниманием  такую важную проблему, как принятие управленческих решений. Она занимает одно из центральных мест в социологии организации. Эффективность управления во многом обусловлена качеством  таких решений. Интерес социологов к этой проблеме обусловлен тем, что  в решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы. Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целеполагания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он в конечном счёте представлен в виде двух элементов управления: подготовки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения - центральный элемент управления и организации.

Подготовка управленческих решений в ОАО «Черметремонт» нередко отделена от функции их принятия и предусматривает работу целого коллектива специалистов. В «классической» теории управления она, как правило, является функцией штабных служб.

Процесс осуществления решения  связан с реализацией специального плана, который представляет собой  совокупность мероприятий, направленных на достижение целей и сроков их реализации. Разработка такого плана - прерогатива соответствующих служб  в аппарате управления. В литературе классификации управленческих решений строятся по самым разным основаниям. Одной из оправданных с социологической точки зрения представляется классификация А. И. Пригожина: она учитывает меру вклада субъекта решения в организационные преобразования. Согласно автору, все управленческие решения в организации могут быть разделены на:

· жёстко обусловленные (детерминированные);

· слабо зависящие от субъекта решения.

К первым обычно относят  либо так называемое стандартизирование решения (обусловленные принятыми выше предписаниями и распоряжениями), либо вторично обусловленные распоряжением вышестоящей организации. Этот тип решений практически не зависит от качеств и ориентации руководителя.

Другой тип решений - так  называемые инициативные решения, где  качества руководителя накладывают  серьёзный отпечаток на характер принимаемых решений. К ним относятся  решения, связанные как с локальными изменениями в организации (поощрение, наказание), так и с изменением механизмов, структуры, целей организации. Инициативное решение обычно рассматривают  как выбор альтернативы поведения  из нескольких возможных, каждая из которых  влечёт ряд позитивных и негативных последствий. В числе факторов, влияющих на качество решений, отмечают: компетентность персонала, деловые и личные качества руководителя, его ролевые (должностную, функциональную, групповую, гражданскую, семейную) позиции.

Большое место среди перечисленных  факторов уделяется проблеме надёжности информации, организации коммуникации, помехам, возникающим в ходе передачи информации. В числе последних  большое место уделяется положениям, связанным со спецификой ролевой  позиции и интересов тех, кто  перерабатывает информацию в процессе её прохождения от нижних ярусов организации  до субъекта решения.

Заключение

 

Организационные структуры управления - это связующий элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи. Совершенно логично, что каждому предприятию, занимающемуся конкретным видом деятельности необходима определенная организационная структура, которая отвечала бы именно таким требованиям, какие предъявляются к этому предприятию в его специфических условиях.

Построение организационной  структуры базируется на функциях управления и определяется принципом первичности  функций и вторичности органа управления, имея характер пирамиды, т.е. содержит несколько уровней управления. Чем выше уровень управления, занимаемый руководителем, тем меньше его работники  заняты решением конкретных технических  задач и тем больший удельный вес в структуре рабочего дня  работников занимает решение вопросов по оценке перспектив развития производства, выработке тактики и стратегии  управления.

Исторические типы организационных  структур управления зачастую зависят  от двух объективных направлений  развития: научно-технических преобразований и уровня демократизации общественных отношений в целом. Следует иметь  в виду, что указанные направления  развития одновременно являются объективными условиями, в которых организационные  структуры непременно «живут» и  преобразуются. Наиболее адекватными современному состоянию общества выступают рыночно-ориентированные структуры, и особенно те из них, которые предполагают информационную открытость, готовность к сотрудничеству и базируются на сетевом принципе их построения.