Разработка управленческих решений в менеджменте

Своевременность решений. Соблюдение требования своевременности решений основано на анализе и оценке процессов, явлений, на умении познавать общие закономерности, вскрывать причинно-следственные связи, правильно определять наступление момента для подготовки и принятия решения.

Комплексность. Деятельность каждого подразделения общественного производства предполагает наличие органически взаимосвязанной совокупности элементов, охватывающих технику, технологию, организацию производства и труда, материальные, энергетические, денежные и другие ресурсы, а также результаты производства. Характерным является тесная взаимосвязь и

взаимозависимость перечисленных элементов. Количественное и качественное изменение одного из них, как правило, влечет за собой соответствующие изменения других. Необходимо, чтобы управленческие решения комплексно учитывали не только изменения в составе элементов, составляющих основу экономического аспекта решения, но и возможные последствия социального, политического, правового, психологического и другого характера.

Гибкость решения. Производство - динамическая, постоянно развивающаяся система. Любое всесторонне обоснованное решение по его управлению (особенно рассчитанное на относительно длительный период) может потребовать коррективов, а иногда и принятия нового решения. Такие ситуации возможны как в связи с неблагоприятными обстоятельствами, которые могут создаваться внутренними и внешними по отношению к управляемому объекту причинами, так и в связи с тем, что многие решения приходится принимать в условиях неопределенности.

Полнота оформления. Для обеспечения предпосылок успешной реализации управленческих решений важное значение имеет форма их изложения. Форма изложения решения должна исключать непонимание или двойственность толкования задач, поставленных перед работниками, которым предназначено реализовать решение, контролировать ход его выполнения, вносить в него коррективы. Наряду с конкретными задачами, действиями по его реализации следует указывать конкретные способы и средства осуществления действий; необходимые ресурсы; сроки исполнения, состав исполнителей, ответственных за их реализацию; формы контроля и учета результатов; порядок взаимодействия исполнителей.

Существует множество факторов, влияющих на качественный уровень управленческих решений. Условно их можно объединить в две группы:

- факторы ситуационного  характера, связанные с осознанием проблемы, альтернатив ее решения и их последствий. К данной группе относится изучение ситуации, анализ и прогнозы, используемые методы, организация управления на предприятии и др.;

- факторы поведенческого  характера в процессе разработки решений: мотивы, ценностные ориентации, уровень требовании, готовность идти на риск лиц, разрабатывающих и принимающих решения.

Факторы первой группы действуют на этапе, предшествующему принятию решений, и способствуют формулированию проблемы. Факторы второй группы проявляются в поведении руководителя, его сотрудников в ходе разработки управленческих решений.

В процессе принятия решений проблема выбора тесно связана с человеком - ее владельцем.

Владельцем проблемы является человек, который (по мнению окружающих) должен ее решать и несет ответственность за принятые решения. Эти решения могут оказывать непосредственное воздействие на его благосостояние и общественное положение. Далеко не всегда владелец проблемы является также лицом, принимающим решения (ЛПР), то есть человеком, который фактически решает проблему.

Существуют многочисленные примеры совмещения двух ролей ЛПР и владельца проблемы, но бывают ситуации, когда владелец проблемы являются лишь одним из нескольких человек, участвующих в ее решении. Он может быть представителем коллективного органа, принимающего решения, члены которого вынуждены идти на компромисс, чтобы достичь согласия. Может быть, что ЛПР и владелец проблемы - разные люди (например, формальный лидер в семье, в коллективе).

На принятие решений в той или иной степени влияют активные группы — группы людей, имеющих отношение к проблеме, требующей решения.

При принятии решений важную роль играют эксперты -люди, которые профессионально (лучше, чем ЛПР) знают отдельные аспекты рассматриваемой проблемы.

 

На процесс принятия  решений в целом влияют след основные факторы:

- личностные оценки руководителя;

- Время и изменяющаяся  среда;

- Информационные ограничения;

- Поведенческие ограничения;

- Взаимозависимость решений.

 

4.   Методы принятия управленческих решений

1)  Индивидуальные методы принятия  решений основаны на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методик выбора оптимальных альтернатив с учетом накопленного опыта. В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество в том, что они принимаются оперативно, а недостаток - не гарантируют от ошибок.

В настоящее время большое внимание уделяется формированию навыков творческого мышления и принятию эффективных решений на их основе (так называемые эвристические методы принятия решений). Эти методы используются как индивидуально, так и коллективно.

Индивидуальные методы представляют собой проверенные веками способы нахождения и реализации различных решений путем общения, переговоров, логических ухищрений и др. Эвристические методы основаны на логике, здравом смысле и опыте, при которых выявляется новая существенная информация.

К индивидуальным эвристическим методам принятия управленческих решений относятся:

1. ассоциативные методы (метод аналогии, метод стимулирования случайность);
2. геометрические методы (метод промежуточной точки, метод расширяющегося решения метод дробления и восстановления на новой основе, метод равноудаленной точки, метод разворота, метод вращения внимания, метод включения, метод 
   асимметрии);
3. динамические методы выработки альтернатив (метод максимального числа степеней свободы, метод непрерывности полезного действия, метод проскока, метод периодичного действия);
4. параметрические методы выработки альтернатив (метод ослабления условий, методы замены).

Ассоциативные методы. Ассоциация - связь между элементами (свойствами, отношениями), благодаря которой появление одного элемента в определенных условиях вызывает образ другого, с ним связанного. Ассоциации могут быть по смыслу, схожести, смежности, противоположности (контрасту).

Применяя метод аналогии для решения проблемы, руководитель ищет аналогичную ситуацию, похожую на исходную проблему, которая уже встречалась ранее.

Метод стимулирования случайностью основан на использовании случайного стимула, который побуждает к поиску общих свойств с исходной проблемой. Случайный стимул обладает, как правило, ограниченным набором свойств, что позволяет быстро их проанализировать, выбрать наиболее интересные и сравнить их со свойствами исходной проблемы. С помощью этого метода за непродолжительное время стимулируется большое количество идей (вариантов решения проблемы).

Геометрические методы выбора альтернатив. Метод промежуточной (вспомогательной) точки основан на использовании признака дополнительных (замыкающих) связей для решения проблемы путем использования промежуточного признака-переносчика (объекта, свойства, отношения). Вся посредническая деятельность основана именно на идее, положенной в основу этого метода.

Метод расширяющегося решения. При принятии решения используются схема по принципу: Было - а; стало или надо получить - б.

Метод дробления и восстановления на новой основе. Цель этого метода - раздробить проблемную ситуацию на составляющие, выйти в ее начало, перестраивая и укладывая (восстанавливая) их новыми способами. Например, детский конструктор.

Метод равноудаленной точки. Равноудаленное решение - содержательная интерпретация оптимального или близкого к нему решения проблемы. Существуют следующие разновидности данного метода.

Метод разворота. Это попытка развернуть ситуацию, взглянуть на проблему с другой стороны.

Метод вращения внимания. Метод состоит в том, что, необходимо сосредоточить внимание на элементах, имеющих отношение к проблеме - проблему в целом, неизвестное, данные условия, каждое из данных в отдельности, комбинацию данных и др.

Метод включения (суперпозиции). Существуют три основные типа методов включения (суперпозиции):

а) метод включения типа AB предусматривает выбор «стартовой точки». Например, имеющиеся у предпринимателя связи накладываются на «экономическое пространство» региона, затем оцениваются собственные организационные воздействия 
по началу деятельности, но недостающие связи необходимо искать самому.  В этом случае метод позволяет определить недостающие связи;

б) метод включения типа АлВ (объединения). Суть метода заключается в том, что ограничения проблемы включаются в единую систему с общей целью путем их объединения.

в) метод включения типа А€В («матрешки»). Часто используется в изобретательстве - один объект размещен внутридругого.

Метод асимметрии. Основан на том, что необходимо перейти от традиционной симметричной формы объекта (свойства, отношения) к несимметричной.

Динамические методы выработки альтернатив. Основная идея их заключается в достижении динамического восприятия постоянно видоизменяющейся реальности.

Метод максимального числа степеней свободы. При использовании этого метода исходят из следующего:

а) характеристики объекта, субъекта или внешней среды должны меняться так, чтобы быть оптимальными на каждом

этапе работы. Например, саморегуляция отношений между покупателями и продавцами акций через биржу;

б) имеется возможность разделить объект на части, способные перемещаться относительно друг друга.

Метод непрерывности полезного действия. Условия применения данного метода: работа ведется непрерывно и необходимо устранить холостые ходы.

Метод проскока. Вести процесс или отдельные его этапы можно на большой скорости, что увеличивает энергию воздействия. Например, направленный взрыв.

Метод периодического действия. Этот метод используется в следующем порядке:

1. необходимо перейти от непрерывного действия к периодическому (импульсному);
2. если действие уже осуществлялось периодически, то изменить периодичность;
3. использовать паузы между импульсами для осуществления другого действия.

Параметрические методы выработки альтернатив.

Метод ослабления условий (релаксации). Часто решение не находится только потому, что в задаче содержится требование, от которого нужно освободиться.

Методы замены. Цель необходимо заменить на самые эффективные, так называемые критичные ограничения. Например, цель- выпуск наибольшего количества продукции; ограничения - максимальное использование дефицитного сырья. Сужая цель, мы более эффективно используем средства.

2)  Коллективные методы принятия управленческих решений призваны активизировать в большей мере сознание и насколько возможно — подсознание человека.

Принятие коллективных решений отличается от принятия индивидуальных решений. У каждого из членов группы имеется, как правило, свой взгляд на проблему. Если эти взгляды полностью совпадают либо в группе есть диктатор, навязывающий свои предпочтения, то задача принятия коллективных решений не возникает. В общем же случае основной является проблема поиска компромисса, приемлемого для всех членов группы.

Выделяют следующие основные коллективные (эвристические) методы:

1) метод «мозговая атака»;

2. метод «мозговая атака» (наоборот);
3. синектический метод;
4. метод Гордона;
5. метод целевых обсуждений;
6. метод инвентаризации «узких мест»;
7. метод контрольных вопросов;
8. интегральный метод «Метра»;
9. метод сценариев;
10. метод коллективного блокнота;
11. теоретико-игровой метод;
12. экспертные методы (метод простой ранжировки, метод 
    оценочных сравнений, метод задания весовых коэффициентов).

«Мозговая атака» («мозговой штурм») - это способ работы группы, при котором первоочередной целью является нахождение итоговых альтернативных вариантов решения в проблемной ситуации. Отправным моментом мозговой атаки является проблема, которая не нашла достаточно хорошего решения.

«Мозговая атака» наоборот или (свернутая мозговая атака). От участников обсуждения требуется высказывать критические замечания по предложенным идеям. Главная трудность ее проведения - сохранения корректных отношений друг к другу в ходе дискуссии. Участники должны постараться не только найти как можно больше слабых мест в каждой идее, но и предложить пути их устранения. Используется при дефиците времени для решения проблемы.

Синектический метод. Метод предполагает создание постоянно-действующих групп, обычно из 5-7 человек, совместно решающих творческие задачи на протяжении длительного времени. Такая группа постепенно накапливает опыт решения сложных проблем. В основе метода лежит синектика.