Разработка управленческого решения по организации найма персонала на вакантную должность

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 04 Декабря 2013 в 08:49, курсовая работа

Описание работы

Предметом данной работы является анализ организации найма на вакантную должность начальника отдела по работе с клиентами общества с ограниченной ответственностью «Калачинский молкомбинат».
Цель данной работы – разработать конкретное управленческое решение организации найма персонала на вакантную должность.
Задачи данной работы:
определить ЛПР и выявить объемы его полномочий и ответственности;
осуществить диагностику и анализ проблемной ситуации;
построить дерево целей;
построить дерево решений;
выявить альтернативы решения;

Содержание работы

Введение…………………………………………………………………………..
3
Глава I. Классификация, этапы и методы принятия управленческих решений……………………………………………………………….

1.1. Типология управленческих решений………………………………....
5
1.2. Этапы и методы принятия управленческих решений……………….
8
Глава II. Организация найма персонала на вакантную должность
в ООО «Калачинский молкомбинат»………………………………...

2.1. Характеристика лица принимающего решение……………………...
18
2.2. Диагностика проблемной ситуации…………………………………..
20
2.3. Дерево целей…………………………………………………………....
23
2.4. Методы выбора альтернатив. Метод ранжирования………………...
24
2.5. Подготовка реализации, исполнения и контроля решения…………
28
2.6. Оформление решения в виде приказа………………………………...
31
Заключение……………………………………………………………………….
32
Список литературы……………………………………………………

Файлы: 1 файл

Курсовая работа.doc

— 264.50 Кб (Скачать файл)

Качественная информация может быть двух видов: доступная для перевода в количественное состояние и неспособная к количественному воплощению. Примером перерабатываемой информации могут быть результаты опроса покупателей. Качественная информация, которая не может быть переработана, это образы, сплетни, слухи, например, конфиденциальные сведения о предстоящих изменениях законодательства.

Трудностью при подготовке информации является как недостаток информации по интересующим аспектам, так и ее избыток. Проблема избытка стала актуальной в связи с быстрым развитием сети Интернет.

2. Определение проблемы  и постановка цели управленческого  решения.

После ранжирования проблем  определяется цель управленческого  решения, которая должна соответствовать  миссии и системе целей организации.

Хорошо зарекомендовал себя метод построения дерева целей, который позволяет представить  логическую структуру разработки и  принятия решений.

3. Разработка оценочной  системы

В состав оценочной системы  входят:

– критерии, характеризующие  объект оценки;

– шкалы, с использованием которых оценивается объект по каждому  из критериев;

– принципы выбора, по которым  на основании оценок значений критериев  для объекта определяется общая оценка, либо производится сравнительная оценка предпочтительности альтернативных вариантов.

Критерии так же могут  быть количественными и качественными. Они должны характеризовать все  аспекты решения, быть однозначно понимаемыми  и доступными для оценок.

Шкалы оценок по критериям  должны разрабатываться отдельно для  каждого критерия.

Принципы выбора определяются целями решения. Разновидности оценочных  систем используются для расчета  индексов и рейтингов, определения  приоритетов, сравнительной оценки альтернативных вариантов решений.

4. Анализ ситуации

Анализ ситуации проводится с использованием накопленной на предыдущих этапах информации о состоянии внешней и внутренней среды по направлениям выявленных проблем. Для характеристики состояния и выявления тенденций необходимо описать проблемную область с помощью отдельных параметров, установить количественные значения параметров описать зависимости между параметрами.

Определение степени  влияния каждого фактора на результативный показатель проводится методами, достаточно широко разработанными в практике анализа (факторный, корреляционный, функционально – стоимостной и т.д.)

Также важно установить пороговые значения параметров или  допустимый диапазон значений. Рекомендуемые  значения параметров могут задаваться на уровне среднеотраслевых значений, установленных стандартов, а так  же для конкретной ситуации. Например, для коэффициента автономии, используемого при оценке финансовой независимости организации, в отечественной практике рекомендуемый нижний предел составляет 0,5 (верхний предел не ограничивается, но при этом коэффициент не может быть больше 1), в развитых странах этот коэффициент варьируется от 0,3 до 0,7. Для строительных организаций этот показатель традиционно ниже, чем, например, для организаций производственной сферы.

5. Прогноз будущего  состояния среды при реализации  решения

Если анализ описывает  состояние среды в прошлом  и делает выводы о тенденциях, то прогнозирование предназначено  для описания будущего состоянии  среды, в которой будет реализовано  разрабатываемое решение. Под прогнозом  понимается научно-обоснованное описание возможных состояний объектов в будущем, а так же альтернативных путей и сроков достижения этого состояния. Процесс разработки прогнозов – прогнозирование.

Решение любой задачи по анализу и прогнозированию  временных рядов начинается с  построения графика исследуемого показателя, и прежде чем перейти к определению тенденции и выделению тренда, нужно выяснить, существует ли вообще тенденция в исследуемом процессе.

Удобно использовать кривые роста, которые позволяют  получить выравненные или теоретические  значения уровней динамического ряда.

6. Разработка альтернативных  вариантов решения проблемы

Альтернативные варианты разрабатываются на основе имеющейся  информации, а так же аналитических  данных и прогнозов развития ситуации. Альтернативные варианты могут разрабатываться как руководителем, так и подчиненными. При разработке альтернатив чаще всего используют прошлый опыт решения подобных проблем.

На данном этапе разработки решений приветствуются все идеи, какими бы они ни были. Главное –  рассмотреть вес возможные аспекты проблемы под разными углами времени.

7. Выбор наилучшего  варианта решения

Для выбора лучшего варианта нужно провести количественную и  качественную оценку каждой альтернативы, при этом используется ранее разработанная  оценочная система.

К выбору наилучшего варианта можно привлечь экспертов.

Экспертная оценка может  быть индивидуальной и коллективной – методы Делфи, «мозговой атаки», комиссий, ПАТТЕРН и др.

8. Принятие решения

Принятие решения осуществляется лицом, принимающим решение (ЛПР), обычно это руководитель. В процессе принятия решения ЛПР может учитывать результаты предварительного выбора, а может принять свое самостоятельное решение.

Решение может быть принято  и коллективно, например, решение  аттестационной комиссии, собрания акционеров.

9. Организация процесса исполнения решения

Организация реализации решения должна включать план конкретных действий с указанием исполнителей, сроков, ресурсов, а так же можно  установить санкции на неисполнение наиболее важных условий реализации решения.

План реализации может быть жестким и гибким. Так как некоторые показатели могут меняться в процессе реализации решения, при составлении плана можно задавать условия, при которых возможна корректировка первоначальных показателей. Этот процесс называется составлением гибкого плана.

В некоторых случаях  возможно составление только жестких  планов, когда принятые решения уже  не могут быть подвергнуты изменениям.

10. Контроль исполнения  решения

Контроль может быть разных видов и форм. Самый новый  заключается в том, что новые технологии позволяют фиксировать выражение лица сотрудника и определять его состояние в данный момент: радость, грусть, отвлеченности, расслабленность.

Результаты контроля служат информацией и для ЛПР  о степени достижения цели решения, так же о характере отклонений.

11. Анализ отклонений  от поставленных целей

Этот процесс является завершающим этапом процесса принятия решения. В его содержание входит изучение отклонений и возможностей исправления допущенных ошибок или  возврата в нужное русло.

Рассмотрим методы принятия управленческих решений.

В настоящее время  можно выделить следующие методы:

1. Спонтанный;

2. Интуитивный;

3. Метод суждений;

4. Бинарный;

5. Метод многовариантности

6. Поисковый метод

7. Метод оптимизации  критериев

8. Платежная матрица

9. Дерево решений

10. Метод прогнозирования

1. Спонтанный – базируется  на эмоциях. Эти решения поспешны, не продуманы и редко эффективны.

2. Интуитивный. Основан  на ощущениях, которые являются  весьма личностными, субъективными  и малопонятными для сторонних  наблюдателей. Эффективен у людей с врожденной интуицией.

3. Метод суждений. Менеджер  сталкивается с ситуацией, для  решения которой невозможно использовать  метод, основанный на логике. Эти  ситуации требуют от менеджера  простых рассуждений, анализа.

4. Бинарный метод. Это действия, основанные на выборе 2х альтернатив. Характеризуется высокой степенью риска и вынужденным выбором одной из них.

5. Метод многовариантности.  Представляет собой выбор в  пользу одной из множеств альтернатив  через определенные критерии и их оценке по каждой альтернативе.

6. Поисковый метод.  Означает для менеджера переключение  с рационального на творческое  мышление.

7. Процедура принятия  инновационного решения основано  на методе оптимизации критериев,  который основан на комбинировании  лучших альтернатив и может привести к разработке инновационного управленческого решения. Создание методов оптимизации критериев сводится к тому, что в начале моделируется желаемый результат, который складывается из их составляющих.

8. Платежная матрица.  Данный метод применяется в случаях, когда руководитель должен определить какая из стратегий будет способствовать достижению целей. Платежная матрица используется:

1) имеется рациональное  количество альтернатив или вариантов  стратегий для выбора между  ними.

2) то, что может случиться с полной определенностью – неизвестно.

3) результат принятого  решения зависит от того, какая  именно выбрана альтернатива.

9. Дерево решений. Это  схематическое представление проблемы  принятия решений.

10. Метод прогнозирования.  Метод, в котором используется как накопленное в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения.

Все методы принятия решений  можно разделить на 3 группы.

1. Коллективные методов обсуждения  и принятия управленческих решений.

Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность.

Коллективные формы групповой  работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п.

Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговой штурм», или «мозговая атака» (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений).

Если предстоит решение сложной  проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определенной проблемы. Основное условие «мозгового штурма» – это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами.

Метод Дельфы получил название от греческого города Дельфы, прославившегося  жившими там мудрецами – предсказателями  будущего.

Метод Дельфы – это многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, полученные результаты сообщаются экспертам с указанием расположения оценок.

Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором – отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректированное решение.

Японская, так называемая кольцевая  система принятия решений – «кингисё», суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

  • принципа большинства голосов – выбирается то решение, которое имеет наибольшее число сторонников;
  • принципа диктатора – за основу берется мнение одного лица группы. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;
  • принципа Курно – используется в том случае, когда коалиций нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое бы отвечало требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;
  • принципа Парето – используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;
  • принципа Эджворта – используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.

Информация о работе Разработка управленческого решения по организации найма персонала на вакантную должность