Разработка задач стратегического управления организацией

РЫНОЧНЫЕ  ФАКТОРЫ. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для предприятия. В анализ рыночной внешней среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи и провалы предприятия. К этим факторам относятся изменяющие демографические условия, жизненные циклы различных изделий и услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли. В целом, анализ различных рыночных факторов дает возможность руководству уточнить его стратегию и укрепить позицию предприятия по отношению к конкурентам.

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ. Изменения в технологической внешней среде могут поставить предприятие в безнадежное, проигрышное конкурентное положение. Анализ технологической внешней среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Не все предприятия подвергаются воздействию быстрого научно-технического прогресса. Однако руководство должно определить, какие факторы в технологической среде могут привести к радикальным изменениям, которые могут разрушать предприятие.

МЕЖДУНАРОДНЫЕ ФАКТОРЫ. Большинство крупных предприятий и тысячи мелких фирм действуют на международном рынке. Руководство сегодня должно постоянно контролировать и оценивать изменения в этой более широкой среде. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей, изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков.

Правительственная политика в других странах может подразумевать  усилия по защите или расширению компании или отрасли. В свете стратегии, выбранной конкурентами, собственная стратегия предприятия может быть направлена на укрепление внутреннего рынка, поиск правительственной защиты против иностранных конкурентов или на расширение международной активности для противодействия стратегиям других компаний.

ФАКТОРЫ КОНКУРЕНЦИИ. Не одно предприятие не может себе позволить игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. При анализе факторов конкуренции руководство предприятия должно ответить на чёткие вопросы: «Что движет конкурентом?», «Что делает конкурент?» и «Что он может сделать?». В таком анализе присутствуют четыре диагностических элемента:

1. Анализ будущих целей конкурентов.
2. Оценка текущей стратегии конкурентов.
3. Обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании.
4. Углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

Чтобы руководству тщательно  исследовать эти элементы, ему  нужно ответить на четыре простых  вопроса:

1. Удовлетворен ли конкурент своим настоящим положением?
2. Какие вероятные шаги или изменения в стратегии предпримет конкурент?
3. В чем уязвимость конкурента?
4. Что может спровоцировать самые крупные и наиболее эффективные ответные меры со стороны конкурента?

ФАКТОРЫ СОЦИАЛЬНОГО ПОВЕДЕНИЯ. Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К некоторым, важным в настоящее время факторам относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, изменение социальных установок менеджеров и движение в защиту интересов потребителей. Часто именно социальные факторы создают самые крупные проблемы для предприятия. Чтобы эффективно реагировать на изменения социальных факторов, предприятие должно само меняться, приспосабливаться к новой окружающей среде.

 

4. Маркетинговые исследования как инструмент выработки стратегии поведения организации.

Маркетинг – это система  управления производственно-сбытовой деятельностью предприятия, направленная на получение прибыли посредством  учета и активностью влияния  на рыночные условия и процессы. Маркетинг можно рассматривать  как цельную систему, предназначенную  для планирования ассортимента и  объема выпускаемых продуктов, определения  цен, распределения продуктов между  выбранными рынками и стимулирования их сбыта с целью удовлетворения определенных потребностей.

Система маркетинга предполагает решение следующих задач:

• комплексное изучение рынка;
• выявление потенциального спроса неудовлетворенных потребностей;
• планирование товарного ассортимента и цен;
• разработка мер для наиболее полного удовлетворения существующего спроса;
• планирование и осуществление сбыта;
• разработка мер по совершенствованию управления и организации производства.

Маркетинг объединяет в себе пассивную  и активную цели:

• пассивная – всестороннее изучение рынка, спроса, вкусов и потребностей потребителей, ориентация на них производства;
• активная – воздействие на существующий спрос, на формирование потребностей и покупательских предпочтений.

Цели маркетинга – показатели и качественные характеристики, определяющие содержание маркетинговой деятельности предприятия для конкретного  интервала времени. Они касаются таких показателей, как прибыль, объем продаж и доля рынка. Выделяют отдельные цели:

• стимулирование спроса – активизация у потребителей с помощью дизайна, рекламы стремления приобретать то, что предлагает фирма;
• содействие развитию спроса предполагает, что фирма делает свой продукт легкодоступным физически (через разветвленную торговую сеть), по условиям предоставления потребительского кредита и т.п.;
• регулирование спроса необходимо осуществлять при его сезонных колебаниях.

Функции маркетинга – отдельные  виды, направления маркетинговой  деятельности, обособившиеся в результате ее специализации. Существует четыре блока  функций маркетинга:

• аналитическая функция (изучение рынка, потребителей, структуры фирмы, товарной структуры, анализ внутренней среды предприятия);
• производственная функция (организация производства новых товаров, разработка новых технологий, организация материально-технического снабжения, управление качеством  и конкурентоспособностью готовой продукции);
• сбытовая функция (организация системы товародвижения, сервиса, системы формирования спроса и стимулирования сбыта, проведение целенаправленной товарной и ценовой политики);
• функция управления и контроля (информационное обеспечение управления маркетингом, организация системы коммуникаций, организация контроля маркетинга).    

 

 

 

 

 

 

 

5. Рассмотрение стратегических альтернатив организации.

Перед любой организацией возникают 4 основные стратегические альтернативы, хотя существует большое количество вариантов каждой из этих альтернатив.

Ограниченный  рост. Стратегическую альтернативу, которую соблюдает большинство компаний, связывают с ограниченным ростом. Для стратегии ограниченного роста свойственно установление целей от достигнутого положения, измененных с учетом инфляции.

Рост. Стратегия роста реализовывается путем ежегодного существенного повышения краткосрочных и долгосрочных целей и показателей над уровнем показателей предшествующего года. Стратегия роста является второй, наиболее часто выбираемой альтернативой. Она используется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями и высоким уровнем научно-технического прогресса.

Разновидности роста: внутренний и внешний.

Внутренний рост может быть вызван за счет расширения ассортимента товаров.

 Внешний рост может возникать в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста.

Рост может приводить  к объединению фирм в никак  не связанных отраслях. В последние  годы наиболее популярной формой роста  является слияние корпораций.

Сокращение. Альтернативой, которую реже всего стараются выбирать руководители и которую иногда называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения.

 

Особенность стратегии: уровень  принятых целей устанавливается  ниже достигнутого в прошлом. Для  большого числа компаний сокращение может означать оптимальный путь рационализации и переориентации операций.

 

Факторы, оказывающие  влияние на стратегический выбор:

• фактор времени. Он может способствовать успеху или неудаче организации, т. к. осуществление хорошей идеи в неподходящий момент не даст ожидаемых результатов;
• риск. Необходимо установить допустимый уровень риска в организации и строго придерживаться этой допустимой нормы и следить за ее отклонениями;
• реакция на собственника. Встречаются случаи, когда собственник компании оказывает влияние на решения наемного руководства при выборе определенной стратегической альтернативы;
• оценка стратегий, используемых компанией в прошлом. Очень часто возникают ситуации, когда руководство компании сознательно или бессознательно находится под влиянием стратегий, выбранных организацией в прошлом.

Варианты альтернативы сокращения.

1. Ликвидация.
2. Отсечение лишнего.
3. Сокращение и переориентация. Сокращение используют в основном тогда, когда показатели деятельности компании постоянно ухудшаются, в случае экономического спада.

Сочетание. Стратегии сочетания всех альтернатив используют чаще всего крупные фирмы, ведущие активную деятельность в нескольких отраслях. Стратегия сочетания – это объединение любых из трех стратегий: ограниченного роста, роста и сокращения.

 

 

6.  Выбор стратегии.

Выбор стратегии осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние  фирмы, с учетом результатов анализа  портфеля продукции, а также характера  и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие:

Сильные стороны  отрасли и сильные стороны  организации зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста. Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного роста, либо на стратегию интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести  себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких  стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки  усилиться в быстрорастущей отрасли  с помощью стратегий концентрированного роста не приводят к желаемому  состоянию, фирма должна реализовать  одну из стратегий сокращения.

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится, фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже, несмотря на то, что для этого есть предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы.

Интересы и  отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска, и это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии.

Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового проекта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.

Квалификация  работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии фирмы. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.

Степень зависимости  от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, например, антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов и т. п.