Развитие франчайзинга в России

Кроме того, на этом этапе франчайзер должен сформулировать свои требования к потенциальным франчайзи. Это нужно для отбора тех франчайзи, которые будут способны наилучшим образом усвоить ценности франчайзинговой сети и в максимально полной степени реализовать потенциал бренда в общих интересах (т. е. к своей собственной выгоде и к выгоде франчайзера и всей сети в целом). Даже на первых порах, когда спрос на франшизу будет невысок из-за ее малоизвестности, следует очень тщательно подходить к отбору франчайзи и не соглашаться на все предложения о покупке франшизы.

Далее, франчайзер должен разработать предварительный вариант франчайзингового договора. Этот договор должен четко и внутренне непротиворечиво регламентировать права и обязанности участников и защищать интересы франчайзера (в первую очередь – сохранение за ним исключительных прав на предоставляемую франчайзи интеллектуальную собственность).

Наконец, разрабатывается процедура мониторинга франчайзи, т. е. совокупность мер, при помощи которых франчайзи будет контролировать добросовестность исполнения франчайзи своих обязательств. Право франчайзера на применение этих мер должно быть закреплено в договоре.

На третьем этапе происходит собственно выведение франшизы на рынок франчайзинга. Задача франчайзера состоит в определении размера франчайзинговой сети и в выборе оптимальных точек для открытия представительств. После размещения предложения о поиске франчайзи франчайзеру необходимо тщательно оценить поступившие заявки и отобрать те из них, которые наилучшим образом соответствуют как общим требованиям к франчайзи, так и требованиям к развитию франчайзинговой сети в данном регионе. На этом этапе может происходить частичная корректировка методики оценки потенциальных франчайзи.

В рамках четвертого этапа происходит встраивание франчайзи в институциональную среду франчайзера. Также осуществляется первичный отсев франчайзи – с теми из них, кто показал себя неспособным усвоить ценности компании, франчайзинговый договор не заключается.

Пятый этап состоит в полноценном функционировании франчайзи в рамках франчайзинговой сети. Франчайзи подвергается регулярному мониторингу со стороны франчайзера, по итогам которого принимается решение о продолжении сотрудничества.

Шестой этап имеет ключевое значение для франчайзи, поскольку, по сути дела, от него зависит, сохранит ли франчайзи свой бизнес или нет. Франчайзер проводит окончательную оценку его работы с учетом как внутренних (зависящих от франчайзи) и внешних (не зависящих от него) факторов. Под внутренними факторами понимается эффективность организации работы самого франчайзи, под внешними – влияние факторов, находящихся вне сферы контроля франчайзи (например, местонахождение торговой точки или восприятие бренда франчайзера местным населением).

Важно помнить, что франчайзер должен непрерывно корректировать и пересматривать все элементы, связанные с развитием франчайзинговой сети. Те факторы, которые ранее способствовали ее расширению и привлекательности в глазах потребителей, могут привести к ухудшению ее имиджа в будущем из-за изменения предпочтений клиентов.

 

3.4. Оценка экономической эффективности внедрения системы франчайзинга

Итак, как было сказано выше, для ЗАО «Москва-Макдоналдс» существует два возможных варианта развития собственной франчайзинговой сети:

1) продажа франшизы с последующим освоением рынков посредством франчайзи;

2) самостоятельное освоение рассматриваемой территории.

В первом случае затраты франчайзера являются минимальными и будут складываться из затрат на подготовку пакета франчайзинга и оказания дальнейших услуг, оговоренных в договоре. Доходами франчайзера в данной ситуации будут первоначальный взнос франчайзи, и дальнейшие текущие отчисления, в том числе роялти, а также доход от расширения границ узнаваемости торговой марки.

Если франчайзер, отказываясь от использования франчайзинга для развития своего бизнеса, начинает осваивать новые территории, он неизбежно будет покрывать  затраты, необходимые для создания дочерних предприятий и нести расходы на создание материально-технической базы (производственные, торговые и офисные помещения, оборудование и т.д.), административно-хозяйственные и управленческие расходы. В то же время франчайзер будет собственником всей прибыли, полученной от хозяйственной деятельности открываемого предприятия. При этом, имея опыт в создании аналогичного бизнеса, даже в случае большого отличия новых территориальных условий эта экономия будет максимальной.

Критерием для определения минимальных ставок роялти, приемлемых для франчайзера, может служить возможная прибыль, которая может быть получена от использования альтернативных вариантов. Примерами такого варианта могут служить инвестирование свободных денежных средств в ценные бумаги, покупка другого предприятия, вклады в паевые фонды и т.д. Так, например, при средней ставке по депозитам коммерческих банков, равной 12%, сумма доходов, получаемых от роялти, должна быть не менее этой величины.

Покажем это графически. На рисунке 5 на график помещены кривые дохода ЗАО «Москва-Макдоналдс» от первоначального платежа и роялти, затрат франчайзера и интегральная кривая результативности функционирования сети (F(t)), которая отображает разницу между поступлениями франчайзера от единовременных взносов (φ(t)) и роялти (Ψ(t)) и затратами(ζ(t)), которые он несет на развитие сети.

Рис. 8. Окупаемость франчайзинговой сети ЗАО «Москва-Макдоналдс» на основе интегральной кривой результативности

 

Анализируя рассматриваемый график, можно определить величину эффекта, который был вызван хозяйственной деятельностью сети.

Если эту величину отнести к затратам франчайзера, то мы получим рентабельность затрат франчайзера, которая должна быть не меньше рентабельности затрат при любом другом способе вложения:

, где

(1)

 

h – средняя ставка по  депозитам коммерческих банков,

to – момент, в который наступает получение стабильного дохода франчайзера.

По аналогии, максимальная величина роялти, на которую может соглашаться франчайзи, равна по величине стоимости наилучшего альтернативного решения, которое он может выбрать вместо приобретения франшизы. Такими альтернативными решениями могут быть: приобретение сравнимой (аналогичной) франшизы, собственный бизнес, вложение средств в ценные бумаги и т.д.

 

Заключение

На основании проделанной работы можно сделать следующие выводы.

Сегодня франчайзинг относится к числу наиболее быстро распространяющихся форм коммерческого сотрудничества и охватывает более 70 отраслей (по данным Международной Ассоциации Франчайзинга). Статистика свидетельствует, что связанные таким способом экономические субъекты проявляют более высокую жизнеспособность и кризисоустойчивость, чем автономный бизнес.

Российский франчайзинг – явление очень молодое, но, несмотря на это, развивается быстрыми темпами и уже занимает довольно прочное положение на отечественном рынке. По оценкам аналитиков, объем рынка франчайзинга в России насчитывает от двух до пяти миллиардов долларов, хотя эти данные можно считать весьма приблизительными, ведь понятия франчайзинга в отечественном законодательстве пока не существует.

Сегодня покупка франшиз завоевывает все большую популярность среди российских предпринимателей, однако чтобы сотрудничество было продуктивным, необходимо иметь четкое представление обо всех его сильных и слабых сторонах.

Жизнеспособность и дальнейшее формирование франчайзинга в России зависит от усовершенствования законодательной базы в отношении делового сотрудничества. Лишь в этом случае у него появится перспективное будущее, а у российских предпринимателей – прекрасный повод для оптимистичных прогнозов.

Сеть ресторанов «Макдоналдс» представляет собой рестораны быстрого питания со следующими принципами: ограниченное меню, качественная еда, система производства типа сборочной линии и быстрое и дружелюбное обслуживание. История ресторанов Макдоналдс начиналась в Америке, но на сегодняшний день рестораны сети присутствуют по всему миру, и название «Макдоналдс» уже стало нарицательным.

Координирующим офисом работы сети ресторанов «Макдоналдс» в России является ЗАО «Москва-Макдоналдс», который решает в частности вопросы франчайзинга.

В данной работе мы выяснили, что с экономической точки зрения использование системы франчайзинга действительно является менее затратным и менее рискованным, т.к. в данном случае большинство затрат и рисков связанных с открытием новых ресторанов ЗАО «Москва-Макдоналдс» переносится на привлеченных франчайзи.

 

 

Библиографический список

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая: федеральный закон от 30 ноября 1994 г. № 51 – ФЗ от 11 февраля 2013 г. N 8-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации. - 1994. - № 32. - Ст. 3301; Собрание законодательства Российской Федерации – 2013 - № 12 – Ст. 342

2.  Аналитическое исследование компании РБК «Российский рынок франчайзинга». – М.: Издательство компании «РБК», 2013. – 64 с.

3. Атаян Н.Х. Стратегическое управление бизнесом. – Волгоград: Авт. перо, 2011. – 479 с.

4. Багдосарян А. Ф. Гражданско-правовые проблемы заключения договора коммерческой концессии (франчайзинга). – Диссертация на соискание ученой степени кандидата юридических наук. – М., 2012. - 223 с.

5.  Байрамов Э. Э. Развитие системы франчайзинга в России: диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. – М., 2011. – 231 с.

6.  Байрамов Э. Э. Стратегические аспекты развития франчайзинговых сетей. // Качество. Инновации. Образование.  - 2013.  - № 5. –С. 17-19

7. Байрамов Э. Э. Франчайзинг как эффективный метод развития бизнеса. – М.: «Информ-Знание», 2011. – 322 с.

8. Баринов В.А. Стратегический менеджмент. – М.: Инфра-М, 2011. – 235 с.

9. Басовский Л.Е. Финансовый менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 239 с.

10. Колесников В.В. Построение франчайзингового бизнеса. – М.: Инфра-М, 2012. – 346 с.

11.   Максимова Л. Ф. Договор коммерческой концессии // Вестник Федерального Арбитражного суда Западно-Сибирского округа – 2011 - № 2 – С. 23-25

12.  

13. Устюжанин А. Зарубежный опыт и российская практика развития франчайзинга // Маркетинг в России и за рубежом. – 2011. - № 2. – С. 24-26

14. Филина Ф. М. Франчайзинг: правовые основы. – М.: ГроссМедиа РОССБУХ, 2013. – 409 с.

15.  Фомичева Т. С. Франчайзинг по-русски // ЭЖ «Юрист» - 2013  - N 33

16. Франчайзинг - путь к богатству / Пер. с англ.-М:ООО "И.Д.Вильямс", 2012- 384 с.

17.  Шейн С. А. Франчайзинг как инструмент повышения прибыльности компании. – М.: Инфра-М, 2011. – 342 с.

18. Рыкова И. В. Франчайзинг: новые технологии, методология, договоры. М.: Современная экономика и право, 2010. – С. 121

19. Котляров И. Д. Аутсорсинг: уточненная классификация и описание этапов внедрения // Экономика и предпринимательство. – 2013. – Т. 7. - № 1. – С. 347-351

20. Котляров И. Д. Внутренняя и внешняя среда фирмы: уточнение понятий // Известия высших учебных заведений. Серия: Экономика, финансы и управление производством. – 2012. - № 1. – С. 56-61;

21. Котляров И. Д. Управление формированием продуктивных ресурсов предприятия городского пассажирского автомобильного транспорта // Известия Петербургского университета путей сообщения. – 2011. - № 3. – С. 39-48; Курбанов А. Х. Алгоритм управления отношениями с аутсорсером // Современные исследования социальных проблем (электронный научный журнал). – 2012. - № 1. – С. 25-36

22.  Наркевич Е. Г. Алгоритм внедрения франчайзинга франчайзером // Научный журнал НИУ ИТМО. Серия «Экономика и экологический менеджмент», 2013. - №2. [Электронный ресурс]: http://www.economics.ihbt.ifmo.ru

23. Семина Н. Франчайзинг. Итоги 2013 г. // Данные официального сайта Российской ассоциации развития франчайзинга, [Электронный ресурс]: http://www.rarf.ru/content/document_r_FAC125F7-5F10-47D9-8E37-09277E57A0B1.

24. Сойак Е. Развитие франчайзинга в регионах РФ как один из способов инновационного реформирования и интеграционной поддержки малого бизнеса // Данные официального сайта Российской ассоциации развития франчайзинга, [Электронный ресурс]: http://www.rarf.ru/content/document_r_FAC125F7-5F10-47D9-8E37-09277