Развитие моделей организации ООО «АБС-Альянс»

 

РОССИЙСКАЯ  ФЕДЕРАЦИЯ

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ

ФГБОУ ВПО «ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ»

ИНСТИТУТ ДИСТАНЦИОННОГО ОБРАЗОВАНИЯ

СПЕЦИАЛЬНОСТЬ «Менеджмент»

 

 

К У Р С О  В А Я    Р А Б О  Т А

 

По дисциплине: Теория менеджмента

Тема: Развитие моделей организации

 

 

 

Выполнил:

Студент  2  курса

3  семестр

 

 

 

Тюмень, 2013

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………….3

ГЛАВА 1 . ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ 

1. Понятие жизненного цикла организации……………………………….…..5
2. Модели развития организации………………………………………………7

1.3Анализ моделей развития организации ……………………………………19

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТАДИЙ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ  ООО «АБС-АЛЬЯНС»

2.1 Организационно-правовая  характеристика 

ООО «АБС-Альянс»…………………………………………………………….23

2.2 Основные этапы жизненного  цикла

 ООО «АБС-Альянс»……………………………………………………………25

2.3 Анализ поведения ООО  «АБС-Альянс»

на стадии зрелости………………………………………………………………28

2.4 Рекомендации по управлению 

жизненным циклом ООО «АБС-Альянс»……………………………………..29

ЗАКЛЮЧЕНИЕ…………………………………………………………………31

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ………………………………………………………33

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

На сегодняшний день организационному развитию уделяется большое внимание. Как правило, под ним понимаются некоторые целенаправленные изменения, вводимые управленцами с целью увеличить эффективность работы организации. При этом “одни организации развиваются динамичнее и успешнее других, вторые - словно стоят на месте, третьи - переживают не проходящий кризис”.

 Исследования в развитии  организации наиболее актуальны  в настоящее время. На Западе  теории развития организаций  придают важное значение, в российской  экономике это ново, но российские  экономисты уже проводят исследования  по этапам развития предприятий  и переносят модели западных  коллег на российскую действительность. Организации зарождаются, развиваются,  добиваются успехов, ослабевают  и, в конце концов, прекращают  свое существование. Немногие  из них существуют бесконечно  долго, ни одна не живет без  изменений. Новые организации  формируются ежедневно. В то  же время каждый день сотни  организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться - процветают, негибкие - исчезают. Какие-то организации  развиваются быстрее других и  делают свое дело лучше, чем  другие. Руководитель должен знать,  на каком этапе развития находится  организация, и оценивать, насколько  принятый стиль руководства соответствует  этому этапу. Именно поэтому  широко распространено понятие  жизненного цикла организаций  как предсказуемых изменений  с определенной последовательностью  состояний в течение времени.  Применяя понятие жизненного  цикла, можно видеть, что существуют  отчетливые этапы, через которые  проходят организации, и что  переходы от одного этапа к  другому являются предсказуемыми, а не случайными [15].  Одним из подходов к определению значения термина «организационное развитие» является рассмотрение этого понятия как «естественного процесса качественных изменений в организации, производных от ее возраста или то, что в литературе называют «жизненным циклом организации». Эмпирическим путем было выяснено, что любые компании проходят определенные стадии в своем развитии, универсальные для организаций любых размеров и форм. В данной  курсовой работе будет рассмотрен жизненный цикл организации ООО «АБС-Альянс», сеть быстрого питания «Подсолнухи». 

 Актуальность данной  работы обусловлена необходимостью  уделять должное внимание теоретическим  основам функционирования организации.  Это важно для того, чтобы методы  развития, внедряемые менеджерами,  соответствовали уровню естественного  развития организации. Использование  графических, визуальных моделей  при определении тенденций развития  компании, построенных на основе  теории жизненного цикла, позволяет  с большей долей вероятности  прогнозировать внутренние изменения,  ожидающие компанию. Помимо этого  менеджеру в целях совершенствования  процесса управления необходимо  отслеживать появляющиеся в результате  новых исследований аспекты теории  жизненного цикла организации. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 1 . ТЕОРИТИЧЕСКИЕ  ОСНОВЫ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ 

3. Понятие жизненного цикла организации

 Учитывая зависимость  любой организации от многих  внешних и внутренних факторов, можно предполагать, что компании  развиваются индивидуально, по  особому, отличному от других, пути. Отчасти это утверждение  верно. Однако еще в 60-х годах  XX века было предложено провести  аналогию между развитием организации  и человека. Впоследствии был  сделан следующий вывод: все  компании эволюционируют по определенной  закономерности, согласно своим  внутренним законам, и, так  или иначе, проходят несколько  стадий в своем развитии. Под  стадиями понимаются периоды  жизни организации в рамках  однотипных ценностных установок,  фиксирующие особенности управленческих  задач, находящихся в центре  внимания руководства [2]. 

 Выявленная закономерность  нашла свое отражение в теории  жизненного цикла организации.  Периоды, в которые организация  принципиально изменяет ценности  и ориентации, называют циклами  или фазами развития организации.  То есть жизненный цикл организации  («онтогенез») отражает ее эволюцию («филогенез») от замысла до  исчезновения организации как  отдельной сущности. Причем время  прохождения этапов цикла у  различных организаций значительно  отличается. На средний срок жизни  организации влияет множество  факторов. В их числе размер  фирмы, отрасль приложения, тип  товара, степень комбинирования, диверсификации, горизонтальной и вертикальной  интегрированности, технический  уровень, общее состояние общенациональной  и мировой рыночной конъюнктуры,  успешность менеджмента (структура,  стратегия, имидж, корпоративная  идеология, корпоративная культура, уровень издержек) и многие другие. 

 Еще в 1965 году Дж. Гарднер писал: «Как люди и  растения, организации также имеют  свой жизненный цикл. Они проходят  время зеленой и гибкой юности, расцвета и сучковатой старости...[3] Организации могут преодолеть время от юности до старости за два или три десятилетия, а могут жить веками». Можно утверждать, что психологический возраст организации нередко отличается от физического, в чем и проявляется индивидуальность развития организаций.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2 Модели развития организации

Существует как минимум  десять моделей развития организаций, созданных в разное время. Интересно, что все десять моделей появились  в Америке в промежутке с 1967 по 1983 год. Каждая из этих моделей предлагает различные основания для изменений. Кратко рассмотрим каждую из моделей  в их исторической последовательности возникновения.

А. Даун: “Движущие  силы роста” (1967). Это одна из самых ранних моделей, возникшая на примере правительственных комитетов. После описания четырех различных путей возникновения комитетов, А. Даун предложил три основных стадии роста и развития организаций. Первая стадия - борьба за автономию - возникает до формального рождения или сразу же после него. Она характеризуется стремлением обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения “порога выживания”. Вторая стадия - стремительного роста - включает быстрое расширение, где подчеркивается инновационность и креативность. Последняя стадия - замедления - характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур. Кратко, эта модель представляет развитие правительственных организаций от установления обоснованности их существования к инновациям и расширению, и затем к формализации и контролю.

Г. Липпитт и  У. Шмидт: “Управленческое участие” (1967). Разработали одну из первых моделей жизненных циклов организации, работающей в частном секторе. Они преложили, что корпорации проходят три стадии в развитии: рождение - создание управленческих систем и достижение жизнеспособности; юность - развитие устойчивости и репутации; и зрелость - достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областях работы. Эта модель описывает шесть основных задач управления, которые изменяются от стадии к стадии.

Б. Скотт: “Стратегия и структура” (1971). Эта модель описывает три отдельных типа организаций, которые следуют в исторической последовательности. Скотт утверждает, что фирмы развиваются от неформальной (как он это называет - “шоу одного человека”[5]) до формализованной бюрократии, и затем до разнообразных промышленных конгломератов.

Л.Грейнер: “Проблемы  лидерства на стадиях Эволюции и  Революции” (1972). Профессор школы бизнеса Университета Южной Калифорнии Ларри Грейнер (Larry Greiner) в начале 70-х гг сформулировал Теорию трансформации систем управления. Организационное развитие по Л.Грейнеру представляет собой «эволюционную» модель жизненного цикла организаций [7]. Она основывается на концепции перехода накопленного количества компетенций бизнес-системы в новое качество системы управления. Осуществление этого перехода возможно только в случае изменения существующих подходов к управлению организацией.   Л. Грейнером было сделано предположение, что с ростом организации требования к системе ее управления меняются. Это вызвано поэтапным процессом развития, при котором организация последовательно проходит все стадии своего развития. То есть, быстрый и легкий «наскок» неприменим там, где правят естественные законы, которые действуют несмотря ни на что. Например, «закон урожая» - для получения урожая необходимо подготовить почву, посадить семена, окучивать, полоть, поливать и подождать пока растение достигнет полной зрелости.

       Так и в организационном развитии эффективный переход к следующему этапу возможен только в случае преодоления всех проблем предыдущего этапа. Если же системы управления не изменяются в соответствии с требованиями бизнеса, то организацию ждут неминуемые кризисы.

Итак, рассмотрим основные этапы  развития организаций и кризисы, возникающие на пути эволюции бизнес-систем (рис.1):

 

Рис.1  Модель организационного развития Л.Грейнера [15]

1. Созидание – время строительства организации, энтузиазма, подъема и креативности в бизнесе.

 Характерные черты: «все делают все», нет разделения по «зонам ответственности», нет начальников и подчиненных, большинство вопросов решается коллегиально.

 Проблемы: отсутствие формализованного подхода к бизнес-процессам, противоречие во мнениях и решениях, беспорядок в обязанностях и ответственности.

В результате возникает кризис руководства: нехватка знаний и компетенций у руководства, отсутствие разделения ветвей власти по функциональному признаку, боязнь передачи части работ специалистам, не являющимся основателями компании.

Выход из кризиса: построение функциональных ветвей власти, исполняющих необходимые для выживания организации функции (в сфере финансов, маркетинга, персонала, бухгалтерского учета, планирования, и т.д.).

2. Прямое управление или «механизации» – внедрение регулярного менеджмента, формализация бизнес-процессов, процедур управления и обязанностей сотрудников.

Характерные черты: появление наемных специалистов, формирование у подчиненных культуры исполнительства, а у руководства - умения ставить задачи, технологично подходить к планированию и принятию решений, превращение организации в «конвейер».

Проблемы: рост функциональных структур за счет сохранения старых, порой ненужных и привычных компетенций, бюрократизация, замедление скорости принятия управленческих решений возникновение трудностей во взаимодействии подразделений.

В результате возникает кризис автономии: поток информации у руководителя лавинообразно возрастает, он перегружен «текучкой», недостаточно уделяет внимание вопросам стратегий, планирования, развития и адекватного реагирования на изменения внешней среды, организация начинает жить по своим законам, основной задачей становится сохранение рабочих мест и снижение личной ответственности, общая эффективность падает.

Выход из кризиса: сознательное формирование систем процессного управления, нацеленных на достижение результата (диверсификация, делегирование полномочий и управление по результатам или целям).

3. Внутреннее предпринимательство (хозрасчет) - время делегирования и диверсификации.

Характерные черты: переход к управлению по процессам, вновь возрастание инициативы и энтузиазма, наложенных на опыт «механизированного» управления, заинтересованность подразделений в эффективности внутренних управленческих механизмов, их участие в доходах предприятия, распределение ответственности между сотрудниками, диверсификация бизнеса.

Высшее руководство превращается во внутреннего инвестора и законодателя, оно контролирует эффективность  вложений и устанавливает правила  игры.

Проблемы: возрастают центробежные тенденции («Зачем искать интеграцию, если источник моих доходов мое подразделение?»).

В результате возникает кризис контроля: возрастает сложность управления разросшейся системой и информационными потоками, в т.ч. используемых для контроля.

Выход из кризиса: делегирование большинства управленческих полномочий на места при сохранении сильного и профессионального корпоративного центра, обладающего контролем над товарно-материальными и денежными потоками системы, разработка комбинированной систему оплаты труда, зависящей от общих и личных результатов.

4.Координация.

Характерные черты: переход на более высокий уровень управления процессами (например, с использованием таких управленческих технологий как TQM, в соответствии с такими международными стандартами как ISO), изменение роли руководителя: из «командира» он превращается в «консультанта и наставника» (он не просто принимает решения, а проясняет ценности и подает личный пример).