Развитие моделей организации ООО «АБС-Альянс»

Проблемы: дальнейшее развитие бизнес-системы выливается в рост непроизводительного бюрократического механизма, необходимого для контроля всей сетевой структурой и определения направлений инвестиционной политики корпоративного центра.

Возникает кризис бюрократического аппарата: бюрократический аппарат, как и в случае с функциональными структурами, начинает существовать ради собственных целей, отличных от целей бизнес-системы, управление огромным объемом активов становится практически невозможным.

Выход из кризиса: оптимизация, с точки зрения собственника, портфеля активов, управляемых корпоративным центром, эффективное управление нематериальными активами организации, которое позволит сохранить контроль над бизнес-системой (патентами, правами собственности, правами пользования, технологями, торговыми марками и т.д. - всем, что определяется как goodwill).

5. Синергия и сотрудничество.

Этот этап имеет весьма приблизительное описание у Л. Грейнера, поскольку большинство организаций  пока еще не преодолели и первых трех этапов своего развития, не говоря уже о четвертом.

Кризис синергии определен  как возможный кризис инноваций, кризис исчерпавшего свои потребительские  качества продукта, кризис компетенций  корпоративного центра, аналогичный  кризису компетенций на фазе 1, но только на другом витке эволюционной спирали.

Выход из кризиса заключается  в привлечении новых компетенций  и новых технологий, обеспечивающих изменение структуры нематериальных активов.

У. Торберт: “Ментальность  членов организации” (1974). В этой модели организационное развитие тесно связано с развитием чувства общности персонала. Развитие происходит от индивидуальности и диффузности групп к чувству принадлежности и причастности к коллективу. При этом не уточняются механизмы развития.

Ф.Лиден: “Функциональные  проблемы” (1975). На стадиях своего развития организации имеют различные функциональные проблемы - проблема адаптации к окружающей среде, приобретение ресурсов, достижение целей и поддержка образцов поведения.Первое, на чем фокусируется новая организация, по мнению Лидена, это адаптация и завоевание своей ниши в изменяющейся внешней среде. В основном это достигается через инновации. Второе - это приобретение ресурсов и развитие методов работы процедур. В третьих, придается особое значение постановке целей и получению прибыли. На четвертой стадии придается значение поддержанию поведенческих паттернов и институализации структур.

Д.Кац и Р.Кан:“Организационная структура” (1978). Указанные исследователи строят свою модель развития организаций на тщательной разработке организационной структуры, в соответствии с этим они предлагают три основных стадии развития - стадия простых систем, устойчивая стадия организации и стадия разработки структур. После выхода этой работы, социальные организации стали рассматривать как “открытые” системы, которые характеризуются взаимодействием с внешней средой. Главные предпосылки успеха организации отыскиваются не внутри, а вне ее. Понимание того, что организации представляют собой сложные открытые системы, состоящие из нескольких взаимозависимых подсистем, выполняет функцию методологического принципа организации и анализа данных, полученных в результате диагностики конкретной организации.

И. Адизес: “Теория  жизненных циклов организации” (1979).

Исследуя бизнес-системы, американский профессор и преподаватель  Школы Менеджмента Калифорнийского  Университета Ицхак Адизес (Ichak Adizes) в конце 70-х гг. предложил модель жизненного цикла организаций, в  которой развитие организации было представлено по аналогии с развитием  биологического организма [20].

В модели И. Адизеса жизненный  цикл состоит из двух основных

частей — периода роста  и периода старения. Организационное  развитие представляет собой естественный и запрограммированный процесс, предусматривающий неизбежное и  последовательное прохождение через  определенные стадии развития, которые  по ассоциации с растущим человеком  называются «рождение», «детство», «зрелость» и т.д. Каждая из стадий развития проявляется через предсказуемые и повторяющиеся шаблоны поведения, и на каждой у организации возникает свой определенный, уникальный набор задач. Перепрыгивание через отдельные стадии невозможно. А успех организации зависит от грамотного руководства изменениями, в результате которого возможен качественный переход с одного этапа развития на другой.

Теория жизненных циклов организации И. Адизеса базируется на таких важнейших параметрах организационной  деятельности как гибкость и управляемость. Так, в момент своего создания организация  чрезвычайно гибка к изменениям внешней среды, но слабо управляема. По мере становления управленческие процессы совершенствуются, при этом способность быстро адаптироваться снижается.

Проблемы, с которыми сталкиваются организации в процессе роста, условно  можно разбить на два вида [20]:

1. «болезни роста», которые являются следствием незрелости организации;
2. «организационные патологии», которые являются следствием непреодоления «болезней роста» на тех или иных стадиях развития.

Рис.2 Модель организационного развития И.Адизеса [20]

Итак, рассмотрим основные стадии развития (рис.2) :

1. Зарождение - обсуждение идеи нового бизнеса и принятие решения о его создании.

2. Младенчество - стадия создания и начала деятельности организации.

Характерные черты: нечеткая структура бизнеса, демократичная персонифицированная организационная культура, слабая субординация, хаотичные бизнес-процессы, работа на пределе возможностей, небольшой бюджет и отсутствие оценки исполнения заданий.

Проблемы: нехватка денежных притоков, некомпетентность и неопытность руководства.

3. «Давай-давай» - стадия быстрого роста.

Характерные черты: налицо первые успешные результаты от реализации бизнес-идеи, рост объема продаж, увеличение и стабилизация денежных притоков, способность реагировать на изменения во внешней среде.  
Проблемы: неэффективная координация усилий, работа в «пожарном режиме» для удовлетворения возрастающих рыночных запросов, неумение предвидеть изменения во внешней среде.

4. Юность - период второго рождения организации.

Характерные черты: формирование структуры бизнеса, организационной культуры, основных бизнес - процессов, стиля работы.

Проблемы: конфликты и противоречия между «старой» и «новой» командой, предпринимателями и менеджерами, основателем и организацией, целями организации и целями ее сотрудников.

5. Расцвет - оптимальная точка кривой жизненного цикла организации.

Характерные черты: четкая организационная структура и система служебных обязанностей, ориентация на результат, умение предвидеть будущее, планировать и следовать планам, оценка деятельности структурных подразделений по полученной прибыли, рост продаж и прибыли.  
Проблемы: слабая управляемость рынков сбыта и технологий, недостаточный уровень квалификационных навыков управленческого персонала и координации, сохранение стабильности и контроля.

Если на этом этапе организация  не обеспечит пополнение новых сил  и не сможет превратить эту точку  в длительный процесс, рост останавливается  и начинается падение.

6. Стабильность - первая стадия старения в жизненном цикле организации.

Характерные черты: потеря гибкости, атмосферы творчества, сокращение инноваций, превалирование гордости за прошлое над мыслями о будущем, возникновение опасного состояния всеобщего благодушия, приоритетность прибыли и возвратности инвестиций над ростом объема продаж и развитием рынка и продукции.

Проблемы: замедление темпа роста.

7. Аристократизм – следующая стадия старения.

Характерные черты: укрепление системы контроля и старых традиций, возникновение формализма в отношениях, нетерпимости к изменениям в организационной культуре, активное развитие новых направлений.  
Проблемы: размывание первоначальных целей бизнеса, желание не замечать или отрицать реальное положение вещей и игнорировать очевидные слабости организации.

8. Ранняя бюрократизация - стадия, при которой основным становится вопрос «Кто виноват?».

Характерные черты: компетентное, но не всегда ответственное руководство, «оторванность» руководства от организации.

Проблемы: рост конфликтов, всеобщее увлечение поисками «виновных», потеря концентрации на потребителях (отодвигается на второй план из-за постоянного выяснения внутренних отношений).

9-10. Бюрократизация  и гибель организации - последние стадии развития организация (согласно модели И. Адизеса любая организация обречена на старение и умирание).

Характерные черты: бюрократическая волокита, неэффективные системы мотивации и контроля, «закупорка артерий» - закрытость к новым идеям.

Проблемы: неработающая команда, отсутствие ориентации на результат, обоснованной стратегии и склонности к изменениям, «вымывание» ресурсов для самосохранения, непродуктивная работа, потеря конкурентоспособности.

Этот этап никогда бы не наступил, если бы руководство организации  сознавало необходимость постоянного  обновления. В такой ситуации организация  должна либо принять жесткую систему  обновления, либо погибнуть как самостоятельная  структура.

Дж. Кимберли: “Внешний социальный контроль, структура работы и отношения с окружающей средой” (1979). Изучение создания и развития медицинских школ позволило Кимберли создать принципиально отличающуюся модель развития организаций. Он утверждает, что первая распознаваемая стадия возникает еще до фактического создания организации. На этой стадии происходит выстраивание ресурсов и формирование будущей идеологии. Все это приводит к переходу на вторую стадию развития, включающую выбор “главных схем перемещения”, найм персонала. Третья стадия включает формирование организационной идентичности. На четвертой стадии правила становятся более ригидными, структура - формализованной, организация становится более консервативной и предсказуемой в ответ на давление внешней среды.

Р.Куинн и К. Камерон: “Интегративная модель” (1983). В 1983 году Куинн и Камерон предложили вариант, обобщающий вышеперечисленные модели. Основной акцент в своем выделении четырех стадий развития они делают на эффективности деятельности организации и её критериях на различных стадиях.

Несмотря на то, что в  основе каждой из описанных моделей  лежит своя уникальная идея, тем  не менее, в каждой из них заложен  смысл, отражающий сущность развития. “Развитие - это высший тип движения и изменения в природе и  обществе, связанный с переходом  от одного качества, состояния к  другому, от старого к новому” [19].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Анализ моделей  развития организации   

Первое, что следует отметить, проводя анализ моделей - это параметры, некоторые ориентиры, по которым  этот анализ можно провести и по которым эти классификации можно  сравнивать. Как видно из описания различных подходов, у их авторов  не сложилось единого мнения ни о  механизмах развития, ни о структуре, ни об источниках, ни о форме изменений. Результатом является эффект “Вавилонской башни”, когда различные аспекты  развития рассматриваются с разных точек зрения и с разных оснований, и в результате перенести эти  классификации в практику представляется сложной задачей. Это связано  еще и с тем, что ни одним  из авторов моделей не было проведено  полноценного и долгосрочного экспериментального исследования для подтверждения  валидности предложенных моделей. Выделение  стадий развития было основано либо на различных типах уже существующих организаций, либо на устойчивых характеристиках  организаций, преодолевших разные стадии развития. Как отмечают Д. Миллер и  П. Фризен, проведение такого рода исследований затруднено по следующим причинам:   

- во-первых, организации  к моменту исследования находятся  на какой-либо стадии развития, преодолев предыдущие, что накладывает  отпечаток на видение ситуации;   

- во-вторых, период рождения  организации может занимать до  нескольких лет и изучение  процесса создания разных организаций  может дать отличающиеся результаты;   

- в-третьих, широко известные  фирмы зачастую публикуют данные  о своем развитии и изменениях, происходящих внутри организации  (во всяком случае, такую информацию  можно найти в СМИ), в то время  как маленькие фирмы такой  возможности не имеют, но при  этом согласно представленным  классификациям, проходят такие  же стадии развития;   

- в-четвертых, существует  два источника искажения публикуемой  информации: 1) историки могут представлять  искаженные данные, и

2) субъективная интерпретация  полученной информации самими  исследователями. 

Следующее замечание касается оснований выделения классификаций. Несмотря на то, что все эти десять моделей базируются на различных  организационных феноменах (структура, индивидуальное мышление, функциональные проблемы, стили лидерства и т.д.), можно заметить, что все эти  модели описывают в той или  иной степени похожие жизненные  циклы организации. Некоторые авторы выделяют подстадии. Д. Миллер и П.Фризен, взяв за основу изменения в ситуации, самой организации, инновациях и  организационной стратегии выделяют пять объективных стадий развития: Рождение, Развитие, Зрелость, Расцвет, Упадок. В приложении даны объективные  характеристики каждого этапа. С  практической точки зрения важно  то, как распознать в реальной жизнедеятельности  организации периоды прохождения  той или иной стадии. Как мы отмечали выше, это важно для того, чтобы  методы развития, внедряемые менеджерами, соответствовали уровню естественного  развития организации.

Д. Миллер и П. Фризен частично ответили на этот вопрос, выделив критерии, по которым можно (по их мнению), определить на какой стадии развития находится организации (см. табл. 1).

Таблица 1.1 

Критерии определения  стадии развития организации [17]

Фазы развития	Критерии
Рождение	Возраст фирмы младше 10 лет, имеет неформальную структуру, во главе  управления – менеджер-собственник
Развитие	Уровень продаж возрастает более чем на 15%, функционально  организованная структура, политика формализована
Зрелость	Уровень продаж растет, но прирост  составляет менее 15%, более бюрократическая  организация
Расцвет	Уровень продаж снова возрастает более чем на 15%, используются сложные  системы контроля и планирования
Спад	Ограничение выпуска продукции, прибыль падает