Развитие моделей организации ООО «АБС-Альянс»

К сожалению, в авторы не рассматривают продолжительность  прохождения организациями каждой стадии. Многие руководители пытаются соотнести стадии развития с возрастом  их организации, но могут получить ответ  лишь со значительным трудом. А ведь возраст организации - наиболее очевидный  способ соотнесения реального положения  дел с модельной стадией жизненного цикла. В данном отношении было бы полезно воспользоваться опытом психологов, которые разработали  инструменты соотнесения физического  и психологического возраста у ребенка. Вспомним хотя бы тестовые методы измерения  коэффициента интеллектуальности (IQ).

На темпы «взросления» организации сильное влияние  оказывает острота конкуренции  на рынке. “Скорость, с которой организация  проходит стадии развития, тесно связана  с рыночной окружающей средой. В  то время как эволюционные периоды  имеют тенденцию быть относительно короткими в быстрорастущих отраслях промышленности, намного более длинные  эволюционные периоды длятся в зрелых или медленно растущих отраслях,” - отмечает Л.Грейнер [15].

Несмотря на то, что различные  авторы спорят о длительности и природе  стадий развития, все они согласны в том, что каждая стадия содержит ее собственную уникальную структуру, системы и стиль лидерства. Переходы от одной стадии к другой не происходят естественно и гладко, независимо от силы и пожеланий высшего руководства.

Еще два важных аспекта, которые  упускаются в большинстве моделей. Как правило, стадии раннего развития и распада, или смерти игнорируются. Мало известно о развитии организации  на стадии зарождения, т.е. до того, как  организация начинает свое формальное существование (этому вопросу уделяет  внимание Л. Грейнер, И. Адизес, Дж. Кимберли). А между тем в мемуарах успешных менеджеров очень много свидетельств о том, как задумывались нынешние компании – лидеры бизнеса. С другой стороны, кроме И.Адизеса больше никто не уделил должного внимания стадии распада и смерти. Данный этап по некоторым естественным причинам игнорируется исследователями. Мало кому хочется работать с «умирающими» организациями, а архивные исследования лишены субъективной фактологии, так  интересующей исследователей и консультантов  по управлению.

Еще одна особенность развития, отмеченная Куином и Камероном, состоит  в том, что изменения на ранних стадиях происходят более стремительно, чем на поздних стадиях развития. Она также нуждается в дополнительных эмпирических исследованиях.

Итак, каждая организация  преодолевает несколько стадий развития. Задача менеджеров состоит в том, чтобы знать эти стадии. В противном  случае, без опоры на правильный диагноз, если придет время вводить  изменения, может быть принято неправильное решение.

Анализ различных видений  жизненного цикла организации при  всей противоречивости и “ненаучности”  представленных классификаций, тем  не менее, позволяет выделить некоторые  общие характеристики её развития.

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТАДИЙ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ООО «АБС-АЛЬЯНС»

2.1 Организационно-правовая  характеристика ООО «АБС-Альянс»      

ООО «АЯС-Альянс» - крупная и быстро развивающаяся компания ресторанного бизнеса в Красноярске. Общество с ограниченной ответственностью «АБС-Альянс» является учреждённое в соответствии с законодательством хозяйственное общество.      

Общество с ограниченной ответственностью «АБС-Альянс», в дальнейшем именуемое «Общество», является cамостоятельным юридическим лицом и действует на основании настоящего Устава и законодательства РФ [4]. Полное форменное название: Общество с ограниченной ответственностью «АБС-Альянс». Сокращённое фирменное название: ООО «АБС-Альянс». Место нахождение общества: Россия, г.Красноярск, ул. Высотная д.15. Общество учреждено на неограниченный срок.     

Общество является коммерческой организацией, преследующей в качестве основной цели своей предпринимательской деятельности извлечение прибыли. Предметом деятельности Общества являются:

-организация общественного питания;

-производство продуктов  питания;

-существление иных видов деятельностии оказание других услуг   

населению, предприятиям, организациям в различных областях хозяйственной  и производственной деятельности, не запрещённых и не противоречащих действующему законодательству. Общество самостоятельно отвечает по своим обязательствам. Общество несёт ответственность  по своим обязательствам в пределах имущества находящегося в его  собственности, стоимость которого отражена в бухгалтерском балансе Общества. Имущество участников Общества обособлено от имущества Общества. Общество не отвечает по обязательствам своих участников. Участники общества не отвечают по его обязательствам и не несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества, только в пределах стоимости принадлежащих им долей в уставном капитале Общества. Участники общества не полностью оплатившие доли, несут солидарную ответственность по обязательствам Общества в пределах стоимости неоплаченной части принадлежащих им долей в уставном капитале Общества. Организационная структура управляющей компании и отдельных подразделений - линейно-функциональная. Она основана на сочетании линейной и функциональной форм. Данный подход обеспечивает качественно новое разделение труда в управлении, при котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при участии и помощи функциональных служб. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Основные этапы жизненного цикла ООО «АБС-Альянс»

1. Выхаживание - этап зарождения организации.

Она еще не возникла физически и формально, однако энтузиазм и бизнес-идея относительно ее существования уже возникли.

В этот период происходили, в основном, обсуждения по поводу будущего организации, в ходе которого основатели заложили «теоретический» фундамент новой компании. Идея получила положительную оценку, были сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении ее реализации и обозначена готовность взять на себя риск основания нового дела. Необходимый уровень обязательств измерялся уровнем риска, который организация берет на себя при рождении.

2. Младенчество - на этой стадии внимание переместилось от идей и возможностей к результатам производства - удовлетворению потребностей, ради которых компания создавалась. Компания в младенчестве обладала нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения бизнеса практически отсутствовали. На тот момент субординация была слаба, отсутствовала система приема на работу и контроля выполнения заданий.

Был составлен бизнес-план, в котором был бы проанализирован поток денежных средств. Решения принимались и исполнялись быстро. Однако отсутствие правил, стабильности и опыта, на который можно было бы положиться при принятии решений, превращали каждое решение в новый прецедент. Управление осуществлялось от кризиса к кризису.

На данной стадии развития предприятием соблюдались определенные условия, чтобы избежать гибели. Одно из них - это обеспечение постоянного притока денежных средств, а второе - преданность основателя идее построения устойчивой организации.

Руководитель рационально  организовывал управленческий процесс, включая

Расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотивации и стимулов, а также принимал необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внешних и внутренних источников.

3.Стадия быстрого роста - эта стадия наступила, когда идея начала работать, т.е. была преодолена нехватка денежных средств и уровень продаж начал расти, создается впечатление, что компания не только выжила, но даже процветает. Вследствие нечеткого закрепления должностных обязанностей разные функции нередко выполнялись одним сотрудником. Это обуславливает то, что, компания организована вокруг людей, а не задач. И хотя директором предпринимались попытки делегировать властные полномочия, принятие всех существенных решений- не происходило без его непосредственного участия. Причиной тому является боязнь руководителя потерять контроль.

4. Юность - на этом этапе предприятие претерпело коренные изменения. Данный процесс протекал более длительно и проблематично, нежели предшествующие. Характерными стали конфликты, прежде всего между сотрудниками, стоящими у истоков компании и недавно начавшими свою деятельность в увеличившейся организации. Возникла необходимость одновременного решения трех задач: освоения делегирования полномочий, изменения системы руководства, смещения целей. Смена целей произошла путем перехода от экстенсивного развития к повышению качества деятельности. Для этого весь персонал был вовлечен в происходящие изменения, поскольку сотрудники по-прежнему находились на стадии быстрого роста, и они проявляли интерес к тому, чтобы одновременно и часть полномочий была передана им, и поддерживался тот же темп роста.

Происходит переход организации  от одного набора проблем к другому. Руководство решает текущие вопросы  и создает систему вознаграждений, перераспределяя роли и обязанности, а также устанавливает четкие правила и нормы поведения сотрудников.

5. Расцвет- на этой стали предприятию свойственно наличие систем должностных обязанностей и высокой организационной культуры; усложнилась структура организации; наладилось планирование, определились перспективы развития; компания ориентирована на удовлетворение потребностей клиентов; наблюдается стабильный рост продаж и прибыли.

6. Стабилизация - ООО «АБС-Альянс» находится сейчас в фазе стабилизации. Она является первой стадией старения в жизненном цикле организации. Происходит потеря духа творчества, сокращаются инновации и уже не поощряются изменения, которые и привели ее к расцвету. Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой. Она по-прежнему ориентирована на результат и хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. Достигнутая стабильная позиция на рынке вызывает чувство безопасности, что может быть безосновательным в длительной перспективе. Возвратность инвестиций становится доминирующим индикатором выполнения планов, а различного рода количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление. 

 

 

 

 

 

 

 

2.3 Анализ поведения ООО «АБС-Альянс» на стадии зрелости

 В ООО «АБС-Альянс» помимо хорошо раскрученного бренда и продолжающегося расширения сети к чисто экономическим конкурентным преимуществам компании, как правило, относят: изначально доминирующее положение на рынке, грамотную ценовую политику на рынке сбыта. Существует еще одно важное конкурентное преимущество компании - создание копируемой системы управления. По мнению специалистов, предприятие не могло бы существовать, если бы не было встроено в уже существующую систему управления. Сегодня, когда компания планирует экспансию в регионы, управленческая эффективность ООО «АБС-Альянс» станет особенно важной. Первые цели экспансии - севр и северо-восток России. Несомненно, рассматриваемая компания находится на стадии зрелости, как и отрасль в которой существует компания. Но как ни странно, ООО «АБС-Альянс», обошел все ошибки, которые возникают при переходе на стадию зрелости.

Конечно, компания ООО «АБС-Альянс», не является единственной компанией, которая успешно работает на стадии роста. Хотя сейчас в дело вступает все-таки стратегии снижения издержек, цены на услугуи повышения качества предостовляемых услуг. Также сейчас эта отрасль переживает сильнейшую ценовую войну за каждого клиента.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.4 Рекомендации  по управлению жизненным циклом  ООО «АБС-Альянс»

 Быстрый рост новых  отраслей не может длиться  вечно ООО «АБС-Альянс» разрабатывают стратегии конкуренции. Хотя момент начала перехода в состояние зрелости, замедляющегося роста нельзя точно спрогнозировать, его можно оттянуть на время путем использования технологических достижений, модернизации товара и проведения других мероприятий по поддержанию рыночного спроса. Тем не менее, когда темпы роста снижаются, переход в стадию зрелости обычно приводит к существенным изменениям в конкурентной среде отрасли:

1. Падение потребительского  спроса порождает острую конкуренцию  за долю на рынке. Фирмы,  желающие поддерживать существующие  темпы роста, начинают искать  новые способы переманивания  клиентов у своих конкурентов.  Приобретают большое распространение  ценовая конкуренция, рост рекламы  и другие агрессивные методы  борьбы.

2.Потребители становятся более привередливыми и требуют больших выгод при осуществлении повторных покупок. Когда потребители освоили товар иознакомились с аналогами конкурентов, им легче оценит различные товарные марки и использовать имеющуюся у них информацию для того, чтобы заставить продавцов сделать условия покупки более выгодными.

3.Конкуренция часто оказывает большое влияние на издержки и уровень обслуживания. Поскольку все производители начинают предлагать товар с теми характеристиками, которые предпочитают покупатели, выбор последних будет зависеть в большей степени от того, какой продавец предложит товар по оптимальному для покупателя соотношению цены и уровня обслуживания.

4. Возникновение серьезных  проблем при расширении производственных  мощностей. Снижение темпов роста  отрасли означает замедление  развития производственных мощностей.  Каждая фирма должна отслеживать  планы конкурентов по увеличению  производственных мощностей и  регулировать свои собственные  объемы выпуска продукции, чтобы  не допустить перепроизводства  по отрасли в целом. В условиях  медленного роста отрасли ошибка  в определении того, насколько  следует увеличить производственные  мощности в течение короткого  отрезка времени, может отрицательно  повлиять на прибыли компании  в будущем.