Развитие моделей организаций

Стадия 1. Рост через креативность. Предприниматель обеспечивает очень мощный уровень креативного драйва, пытаясь воплотить идею в жизнь и заставить остальных поверить в нее.

Стадия 2. Рост через директивное руководство. На данном этапе профессиональные менеджеры выстраивают организационную структуру, в которой прописаны многие функции и зоны ответственности по отдельным позициям. Появляется система формальных коммуникаций, система поощрения и наказания и система контроля.

Стадия 3. Рост через делегирование. В первую очередь в растущей организации значительной властью наделяют руководителей отдельных бизнес-единиц и географических направлений. Появляются совершенно новые, уникальные системы мотивации труда, такие как бонусы и участие в прибыли компании.

Стадия 4. Рост через координацию. Координационная деятельность заключается в том, что слабо централизованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес - единицами.

Стадия 5. Рост через сотрудничество. Организация осознает бюрократичность всей системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами.

Интересно отметить, что  Грейнер останавливается на этом этапе, но не утверждает, что революции не произойдет. В своей статье он писал, что революция, скорее всего, будет связана с «психологической пресыщенностью» сотрудников, которые будут «сгорать» на работе при постоянных требованиях инновационности и интенсивной командной работы.

Российские исследователи  и консультанты Е. Емельянов и  С. Поварницына рассматривают жизненный  путь организации в бизнесе с  социокультурной точки зрения, основываясь  на собственном богатом опыте  управленческого консультирования. Они выделяют четыре этапа жизненного цикла организационного развития, для каждого из которых характерна определенная система взаимоотношений между сотрудниками, организацией и внешней средой: [№ 21]

Этап «Тусовка» — преобладают неформальные отношения, «общинный» менталитет, равноправие, идеологическое (харизматическое) лидерство и непрофессиональное — дружеское или патерналистское — управление.

Этап «Механизация» — повсеместная формализация отношений, процессов и процедур. Организация переходит к регулярному менеджменту. Значительно углубляется разделение труда, составляются подробные должностные инструкции и правила внутреннего распорядка. Большое значение придается стандартизации и утилитарности. Нововведения встречают существенное сопротивление.

Этап «Внутреннее предпринимательство» — главной задачей организации, которая фактически представляет собой несколько разных бизнесов, становится повышение эффективности деятельности. Имеет место широкое делегирование полномочий, децентрализация власти, внутренние предпринимательские инициативы сотрудников и подразделений, которые регулируются детально разработанной политикой и стратегией организации.

Этап «Управление качеством» — компания нацеливается на захват стратегических приоритетов на рынке через создание собственных стандартов качества. Высочайший уровень производства основывается на внедрении и развитии идеологии «внутреннего клиента», когда каждое подразделение компании становится заказчиком для одних подразделений и исполнителем для других.

Авторы модели уточняют, что каждый из этих макроэтапов подразделяется на шесть стадий: формирование, рост, стабилизация, стагнация, кризис, распад. Как правило, смена этапов сопровождается значительными трансформациями  внутри организации при попытке разрешить кризис каждого отдельного этапа.

Описанные концепции  жизненных циклов — одни из самых  мощных и наиболее часто используемых в реальной жизни. Эти модели являются центральными при проведении организационной  диагностики, так как действительно  способны дать системное представление об организационных проблемах и отношениях. На основе  модели жизненных циклов можно проанализировать отдельные факторы, влияющие на организационную эффективность. Разнообразие видов жизненных циклов позволяет анализировать изменения, происходящие на различных уровнях управления промышленным предприятием.

 

 

 

2.2 Разделение труда

 

Все руководители выполняют  определенные функции, это не значит, что большое число руководителей  в крупной компании заняты выполнением  одной и той же работы. Организации, достаточно крупные для того, чтобы обеспечить четкие разграничения в работе руководителей и неруководителей, обычно имеют такой большой объем управленческой работы, что она тоже должна быть разделена.

Одна из форм разделения управленческого труда носит горизонтальный характер: расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений, т.е. разделение труда менеджеров по функциям. Управленческая работа должна быть скоординирована, чтобы организация могла добиваться успеха в своей деятельности. Некоторым руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, которые, в свою очередь, также координируют работу руководителей, координирующих работу неуправленческого персонала – людей, физически производящих продукцию или оказывающих услуги. Такое вертикальное развертывание разделения труда в результате образует уровни управления. [№ 8, 32-38]

Исследование организаций  показывает, что существует два вида разделения труда: горизонтальное и вертикальное. Схема вертикального разделения труда представлена на рис. 2.

 Руководитель верхнего уровня управляет деятельностью руководителей среднего и низшего уровней, т. е. формально обладает большей властью и более высоким статусом. Вертикальная дифференциация связана с иерархией управления в организации. Чем больше ступеней иерархической лестницы между высшим уровнем управления и исполнителями, тем более сложной является данная организация. Полномочия распределяются по должностям и руководителям, занимающим эти должности. Цель организации рассматривается как ориентир для направлений потоков связей и полномочий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2. Вертикальное разделение труда

 

Горизонтальная  дифференциация отражает степень разделения труда между отдельными структурными единицами. Чем больше в организации различных сфер, требующих специализированных знаний и навыков, тем более сложной она является. Горизонтальная специализация направлена на дифференциацию функций. Она охватывает определение работы (соединение различных отдельных заданий) и определение взаимосвязи между различными видами работ, которые могут выполняться одним или многими работниками.

Схема горизонтального разделения труда представлена на рис. 3, где отражены подходы к охвату контролем и функционализации. Охват контролем - это число подчиненных, которые отчитываются перед одним руководителем. Функционализация — это разнообразие заданий, которые должны быть выполнены, чтобы достичь целей организации. Руководитель высшего уровня контролирует руководителей среднего уровня (заместителей) - по производству, бухгалтерскому учету и маркетингу. В свою очередь, руководители среднего уровня имеют прямой контроль над соответствующими руководителями низшего уровня, а те - непосредственно над определенным числом исполнителей. Это можно рассматривать как специализацию, в результате которой образуются те или иные специализированные подразделения. Наряду с этим существует географическое (территориальное) разделение труда, связанное со степенью распределения физических активов организации по различным регионам. В данной структуре коммуникации, координация и контроль усложняются.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3 Горизонтальное разделение труда

 

Вне зависимости от того, сколько существует уровней управления, менеджеров традиционно делят на три категории. Социолог Талкотт  Парсонс рассматривает эти три  категории с точки зрения функции, выполняемой руководителем в  организации. Согласно определению  Парсонса, руководители, занимающиеся, ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной работы без срывов в производстве продукции или оказании услуг – низший уровень управления. Лица, которые, в основном заняты управлением и координацией внутри организации, они согласовывают разнообразные формы деятельности и усилия различных подразделений организации – средний уровень. Руководители, занятые в основном разработкой долгосрочных (перспективных) планов, формулированием целей, адаптацией организации к различного рода переменам, управлением отношениями между организацией и внешней средой, а также обществом, в котором существует и функционирует данная организация – высший.

 

2.3 Модели организации.

 

2.3.1 Бюрократическая модель.

 

Макс Вебер сформулировал представление об организации, которое стало традиционным для ученых, исследующих общественные отношения, но которое в меньшей степени поддерживается специалистами, рассматривающими все с точки зрения управления организацией. Вебер считал, что бюрократическая форма организации является наиболее эффективной в современном ему обществе. Говоря о технических преимуществах бюрократической системы, Вебер писал: «…совершенный механизм бюрократической организации по сравнению со всеми другими видами организации дает такие же преимущества, как и машина по сравнению с немеханизированными способами производства».

По Веберу, основными  чертами “идеальной” бюрократической  организации являются:  1) разделение труда на основе функциональной специализации; 2) четкая иерархия власти; 3) система правил, определяющих права и обязанности каждого члена организации; 4) система процедур, определяющих порядок действия во всех ситуациях, встречающихся в процессе функционирования организации; 5) игнорирование личных качеств во взаимоотношениях между сотрудниками организации; 6) отбор и выдвижение работников по их квалификации. [№ 14, 89-95]

По существу, Вебер  считал, что поведение отдельной  личности непредсказуемо, часто эмоционально, не всегда разумно и иногда препятствует эффективной деятельности организации. Поэтому он выбрал в качестве идеальной модели бюрократической машины такую форму организации, в которой можно было бы свести к минимуму влияние капризов отдельной личности.

Он укрепил модель своего бюрократического механизма с помощью введения особой установленной власти общества, т.е. какой-то силы, которая узаконена обществом и “заставляет человека иногда делать то, что он не хочет делать”.

 

2.3.2 Неоклассическая модель.

 

Неоклассическая модель- модель поведения организации, построения с учетом возможностей человека, появилась как реакция на представления классической школы, проповедовавшей сугубо механистический и обезличенный подход. Этот, новый взгляд на организацию, развитый впервые в получивших широкую известность исследованиях, проведенных отделением “Хоуторн” фирмы “Вестерн электрик” в начале 30-х годов, был изложен Ротлисбергером и Диксоном в журнале “Менеджмент энд уоркер” в 1938 г. Основное внимание здесь уделялось уже не рациональной модели традиционной теории организации, а бихевиористской модели, которая рассматривала человека таким, каков он есть.

Основные отличия теории, учитывающей человеческие взаимоотношения, от традиционной теории организации  сводятся к следующему:

1) в выработке решений  чаще принимает участие широкий круг сотрудников организации, а не только узкая группа на высшем уровне управления;

2) основной единицей  организации является не индивидуум, а скорее группа, члены которой  взаимодействуют с помощью личных  контактов;  

3) не только административная власть, а и взаимное доверие служит объединяющей силой организации;

4) руководитель- это скорее  посредник для связи внутри  группы и  между группами, а  не только представитель высшей  власти;

5) необходимо увеличение  ответственности членов организации, а не внешний контроль за результатами их работы.

Подход к организации  с позиции человеческих отношений  выдвинул на первый план концепцию  организации как единой системы, охватывающей отдельные личности и  неформальные группы и учитывающей  отношения внутри группы и формальные взаимосвязи между членами организации. В сущности, эта школа вернула человеку то место в организации, которое традиционная школа так старательно пыталась у него отнять.

 

2.3.3 Профессиональная модель.

 

Ни традиционная, ни неоклассическая модель не касается проблем, возникающих в организациях определенного вида - в тех, которые предназначены для производства знаний, применения, сохранения и распространения их в специально созданных для этих целей системах. К организациям такого типа относятся институты и университеты, исследовательские организации и крупные лечебные учреждения, организации для проведения общественных работ и психиатрические больницы. Некоторые другие виды организаций можно определить как полупрофессиональные, поскольку они содержат значительный процент специалистов. [№ 19]

Профессиональные организации  часто сталкиваются с противоречивыми  требованиями. С одной стороны, эти  организации вынуждены применять  традиционный бюрократический механизм для обеспечения повседневных обыденных операций, но, с другой стороны, они должны обладать некоторой системой, позволяющей действовать в необычных обстоятельствах и способствующей изменениям.

Такая профессиональная модель во многих отношениях отличается от традиционной. Традиционная модель предполагает, что имеется один главный источник власти (линейная организация), который является основой для окончательных решений и контроля. В профессиональных организациях контроль осуществляется с помощью профессиональных норм и взаимодействия между коллегами по работе. В таких организациях также могут возникать серьезные конфликты между представителями административной власти и отдельными работниками, между профессиональными знаниями и их автономией.

          

2.3.4 Модель принятия решений.

 

Саймон обратил внимание тех, кто занимается теорией организации, на процессы принятия решения внутри организации. Он отказался от традиционного  подхода и сосредоточился на исследовании процессов решения человеком  проблем и на механизмах выработки  решений как основных факторах, определяющих поведение организации.