Реструктуризация управления предприятием нефтегазохимического комплекса "Нефтеоргсинтез"

     Руководство текущей деятельностью Предприятия  и исполнение решений, принимаемых правлением, осуществлялось дирекцией во главе с генеральным директором. Генеральный директор назначался правлением из представителей советской стороны.

     Для создания, осуществления и развития деятельности предприятия участники, кроме всех прочих обязанностей, упомянутых в договоре, принимали на себя следующие обязательства.

     Советские участники отвечают за следующее:

• Получение официального подтверждения права пользования землей для совместного предприятия;
• согласование предварительных и окончательных проектов создания совместного предприятия с соответствующими организациями СССР;
• обеспечение совместного предприятия электроэнергией, водо- и теплоснабжением и другими средствами, необходимыми для производственной деятельности совместного предприятия;
• получение разрешения на установку телефонно-телексной и другой связи и технических устройств, необходимых для деятельности совместного предприятия;
• обеспечение аренды жилых помещений для размещения иностранных специалистов по нормам советского законодательства.

     Иностранный участник отвечает за следующее:

• разработку технического проекта;
• обеспечение поставок оборудования для совместного предприятия и строительство объектов совместного предприятия по принципу «под ключ» по конкурентоспособным мировым ценам;
• содействие в реализации продукции совместного предприятия на внешнем рынке в объёмах, необходимых для достижения валютной самоокупаемости совместного предприятия;
• подбор и командирование иностранных специалистов в СССР;
• обеспечение документацией по технологии производства;
• оказание содействия в постоянном совершенствовании технологии производства.

     Персонал  совместного предприятия комплектовался в основном из советских граждан.

     Вопросы найма и увольнения, формы и размера оплаты труда, а также материального поощрения в советских рублях работников совместного предприятия решались дирекцией в рамках её полномочий, определённых правлением.

     С 1995 г. завод «Изофлекс» перешел в  полную собственность АО Киришинефтеоргсинтез и стал его структурным подразделением.

     Под конгломератной диверсификацией понимается пополнение ассортимента продукцией, не связанной с традиционной деятельностью предприятия. К таким новым продуктам, освоенным в ПО Киришинефтеоргсинтез, можно отнести линейные алкилбензолы и материалы на их основе – компоненты для изготовления синтетических моющих средств (СМС).

     Учитывая  нерентабельность производственной цепочки  «нефть- нормальные парафины – белково-витаминный концентрат – комбикорм - ферма», Киришский НПЗ с начала 80х гг. стал искать альтернативные пути использования жидких нормальных парафинов. В феврале 1996 года пущен новый комплекс по производству компонентов для моющих средств на базе н-парафинов – ЛАБ-ЛАБС. Ввод этого комплекса открывает новое технологическое направление завода – синтез органических соединений и предусматривает ввод новых процессов (дегидрирование н-парафинов, алкилирование, сульфирование), расширяет ассортимент продукции, используемой для производства товаров народного потребления.

     Завод ЛАБ-ЛАБС является составной частью Киришенефтеоргсинтеза и представляет собой новое и единственное в  России производство линейного алкилбензола (ЛАБ). В состав завода входит и установка по производству линейной алкилбензолсульфокислоты (ЛАБСК), после нейтрализации которой натриевой щелочью получается соль, основа производства стиральных порошков [3].

     Создание крупных интегрированных компаний и объединений имеет ряд преимуществ по сравнению с более мелкими организационными структурами. Они более стабильны и надежны, в меньшей степени подвержены влиянию случайных факторов. Благодаря объединению капитала они имеют возможность наращивания производства и расширения масштабов своей хозяйственной деятельности. Такие предприятия в состоянии сформировать собственные инвестиционные фонды, необходимые для реализации перспективных проектов. Важное преимущество крупных предприятий по сравнению с мелкими и средними – возможность выхода на мировой рынок [1].

     Товарная  диверсификация подразумевает значительное расширение сферы деятельности фирмы и осуществление производства большого числа, как правило, не связанных друг с другом товаров и услуг.

         Являясь по своей структуре  программно-целевой задачей, вывод  на рынок новых товаров затрагивает  все подсистемы функционирования предприятия, включая организацию материального обеспечения и товародвижение готовой продукции. Сложность проблемы состоит в том, что, с одной стороны, процесс вывода нового товара имеет большое количество составляющих, временных фаз и этапов, с другой стороны, он должен осуществляться одновременно с протеканием процессов, связанных с присутствием в номенклатуре выпуска товаров, находящихся на других стадиях жизненного цикла. При этом необходимо, чтобы вывод новых продуктов органично вписывался в общие алгоритмы функционирования предприятия с точки зрения поддержания на оптимальном уровне интегральных показателей его деятельности -объемов реализации и прибыли. Для этого требуется минимизация издержек, связанных с осуществлением отдельных мероприятий по выводу нового продукта на рынок и синхронизации всего процесса вывода с жизненными циклами других групп товаров.

           В рамках достижения этой цели  должны быть системно решены  следующие задачи:

           -определены основные источники издержек при выводе на рынок новых продуктов; обосновано применение маркетинговых методов как инструмента минимизации издержек;

           -исследование рынка и определение  его количественных и качественных характеристик, влияющих на стратегию вывода на рынок новых продуктов;

           -разработка маркетинговой модели  деятельности предприятия, учитывающей  присутствие в номенклатуре выпуск  товаров, находящихся на разных  стадиях жизненного цикла; 

           -анализ особенностей формирования  бюджета вывода новой продукции на рынок, обеспечивающего логистическую оптимизацию;

           -разработка методики оценки экономической  эффективности вывода новой продукции на рынок, базирующаяся на принципах комплексности и сквозной увязки всех составляющих производственной и сбытовой деятельности.

           Наиболее широким и разноплановым  является комплекс мероприятий, связанных с оптимизацией ассортимента. Именно это направление товарной политики является организационным ядром в решении проблем, связанных с выводом на рынок новых продуктов.

           К основным задачам по оптимизации  ассортимента относятся: 

           -разработка принципов формирования  ассортимента с точки зрения ориентации на определенные категории потребителей, ценовые ниши, каналы сбыта;

           -управление формированием ассортимента (включение в ассортимент новых изделий, исключение товаров из номенклатуры выпуска);

           -управление позиционированием товара  на рынке; 

           -анализ жизненного цикла конкретных  продуктов[6]. 
 
 
 
 
 
 

     Глава III. Обоснование организационной  структуры управления при организации новых производств на предприятиях.

1. Структура управления ОАО «ПО «Минеральные удобрения»

 

     Комбинат  расположен в центре Европейской  части России и имеет важнейшее  значение для обеспечения центральных областей России минеральными удобрениями. Введен в эксплуатацию в 1975 г. Производственный потенциал предприятия - 2 млн. т в год минеральных удобрений. Численность персонала 6000 чел. Получаемое сырье: природный газ, н-парафины, нефтяные битумы.

     В состав комбината входят: завод минеральных удобрений, нефтехимический завод по производству метанола и полиэфиров, производство «Изофлекс» (на правах структурных единиц), производство ЛАБ-ЛАБС.

     Согласно  стратегии фирмы две трети  объема продаж минеральных удобрений реализуется на зарубежных рынках.

     По  своей организационной структуре  ОАО «Минеральные удобрения» представляет собой традиционную функциональную организацию. В структуру общего руководства входят директора перечисленных заводов, начальник производства ЛАБ-ЛАБС.

     Укрупненные сферы деятельности ОАО «Минеральные удобрения» за которые несут ответственность  заместители генерального директора  определяются системой блоков. Службы центрального аппарата, подчиненные Совету Директоров, включают управление по кризисным ситуациям, отдел разрабатывающий стратегическую политику, отдел качества, общий отдел (юридическая служба, секретариат, служба безопасности) .

     2) Схема управления участком производства  абразивной пасты и кремообразного моющего средства

     

     Основной  областью потребления линейных алкилбензолов (ЛАБ) является производство поверхностно-активных веществ (ПАВ) - одного из основных полупродуктов синтетических моющих средств (СМС). Наиболее распространенные ПАВ, используемые в производстве СМС - применяемые в стране и за рубежом - алкилбензолсульфонаты натрия (NA ЛАБС), биоразлагаемость которых составляет 90%. NA-ЛАБС производится на установке ЛАБС комплекса ЛАБ-ЛАБС. NA- ЛАБС - основное сырье в производстве товаров бытовой химии - абразивной пасты и кремообразного моющего средства.

     Область применения: абразивная паста - средство для мытья сильно загрязненных рук, для чистки сантехники. КМС - для чистки ковров, мебельной обивки, в промышленности - для стирки рабочей спецодежды.

     1. Тип производства - малотоннажное,  серийное.

     2. Консистенция готовой продукции  - пастообразная.

     3. Тип технологического процесса - механическая переработка материалов. Непрерывный процесс, 3-х сменный режим.

     4. Тип организации производства - отраслевое  и внутрипроизводственное кооперирование.

     5. Тип структурной единицы - участок.

     В состав участка входят:

     - линия по производству АП и  КМС.

     Производственная  мощность линии 10000 т/год продукции

     - линия по производству полиэтиленовой тары;

     - линия по упаковке готовой  продукции.

     Производственная  мощность линии - 20000 шт/год полиэтиленовых банок.

     Основные  компоненты для производства поступают:

     - NA-ЛАБС - с установки производства  ЛАБС сырьевыми насосами;

     - СМС и абразив в мешках, глицерин  в бочках доставляются от сторонних производителей и транспортируются подъемной платформой в производственное помещение, расположенное на II этаже.

     Технология  изготовления продукции

     Композиция  ингредиентов дозируется в смеситель; полученный в результате интенсивного перемешивания продукт сливается в емкость, далее насосом перекачивается на разливочный автомат для расфасовки в полиэтиленовые банки. Контроль подачи компонентов в смеситель осуществляется КИП и PLC системой. Наполненные банки вручную укладываются в картонные коробки, которые с помощью подъемной платформы опускаются на 1 этаж и отвозятся на поддонах на склад готовой продукции.

     Производство  полиэтиленовой тары

     Сырье (гранулированный полиэтилен) в мешках поднимается подъемной платформой в производственное помещение, расположенное на II этаже. С помощью устройства для автоматической дозировки полиэтилен подается в инъектирующий аппарат. В зависимости от штамповочного узла агрегаты получают банки или крышки, Полиэтиленовые банки подаются на нанесение этикеток в специальное устройство. Готовая тара транспортируется к разливочному автомату для расфасовки в нее готовых моющих средств. Полиэтиленовая тара может выпускаться как свободный товарный продукт и упаковываться в полиэтиленовые мешки.

     Производство  АП и КМС осуществляется попеременно  на одной технологической линии [7].

     Явочное количество обслуживающего персонала  участка включает: