Риск-менеджмент лизинговых операций на примере лизинговой компании ООО "Каркаде"

Исходя из приведенных  классификаций, можно подразделить факторы конкурентоспособности на две группы по отношению к предприятию - внутренние и внешние. Внутренние факторы - это объективные критерии, которые определяют возможности предприятия по обеспечению собственной конкурентоспособности. Внешние факторы - социально-экономические и организационные отношения, позволяющие предприятию создать продукт, который по ценовым и неценовым характеристикам более привлекателен (Таблица 1).

Факторы определяют средства и способы использования резервов конкурентоспособности. Получение конкурентного преимущества на основе факторов зависит от того, насколько эффективно они используются и где, в какой отрасли они применяются. Отраслевые особенности, безусловно, накладывают свои существенные различия на состав и содержание применяемых факторов.

Конкурентное преимущество лизинговой компании — узкая характеристика деятельности лизинговой компании, которая, с одной стороны, способна эффективно удовлетворять потребности действующих  и потенциальных клиентов, с другой — может приносить прибыль компании в настоящем или будущем. Конкурентные преимущества должны формироваться на трех основных принципах:

- базирование на особенностях лизинговой компании (финансовом положении, возможности политической поддержки, технологии бизнес-процессов и т.д.) для предоставления отличной от конкурентов услуги, в том числе по скорости оказания и её стоимости;

- удовлетворение действительных и потенциальных желаний целевой клиентской группы, на которую ориентируется лизинговая компания, исходя из своих возможностей и стратегии развития;

- обеспечение долговременных отношений с клиентами, позволяющих получить не единовременный доход от одной сделки, а сохранить партнерские отношения на максимально длительный срок.

Таблица 1

Факторы, влияющие на конкурентоспособность компании.

Тип	Факторы, влияющие на конкурентоспособность  компании
Внешние	Государственное регулирование (налоговая, финансово-кредитная, таможенная политика и др.). Лояльность государственных органов власти. Общая экономическая ситуация в стране/регионе.  Насыщенность территории компаниями конкурентами
Внутренние	Надежность, доверие к компании Качество услуг — критическая оценка клиентом степени удовлетворенности его потребностей в соответствии с заранее заявленными количественными и качественными параметрами. Удобство оказания услуг — легкость получения услуги для клиента. Сопутствующий сервис — юридическое и техническое сопровождение. Имидж — целостная совокупность ассоциаций и впечатлений, представляющая компанию в сознании потребителя. Коммуникации с потребителями — получение информации об уровне оказанных услуг и использование её в работе по повышению конкурентоспособности компании. Инновативность — способность и возможность компании к внедрению прогрессивных технологий работы.

1.4 Методы оценки конкурентоспособности компании

Предприятия придают  большое значение анализу своих  сильных и слабых сторон для оценки реальных возможностей в конкурентной борьбе. Результат такого анализа - разработка мер и средств, за счёт которых предприятие могло бы повысить конкурентоспособность и, в конечном итоге, увеличить прибыль.

Оценка конкурентоспособности  компании может осуществляться только среди предприятий, относящихся  к одной отрасли, либо производящих одинаковые товары или услуги.

В настоящее время отсутствует общепринятая методика оценки конкурентоспособности предприятия. Каждая компания оценивает свою конкурентную позицию по своей методике, а суть и эффективность ее применения не афиширует. Рассмотрим различные подходы к конкурентному анализу.

Одной из распространенных методик оценки конкурентного положения предприятия на рынке является концепция пяти рыночных сил, разработанная М.Портером. В ней рассматриваются следующие факторы:

1. Риск входа потенциальных конкурентов – может угрожать прибыльности компании. Основными источниками барьеров на вход в отрасль других компаний являются: лояльность покупателей к торговой марке, высокие инвестиции, патентная защита используемых технологий, государственные ограничения. Для рынка лизинговых услуг наибольшую опасность, по мнению экспертов, представляет начало активной деятельности в России финансовых холдингов после присоединения нашей страны к Всемирной торговой организации (ВТО). Эта опасность связана с доступом иностранных лизинговых компаний с сравнительно дешевыми долгосрочными финансами.

2. Соперничество компаний, уже работающих в данной отрасли – влечет за собой риск падения цен на товар (из-за стремления компаний привлечь к себе потребителей путем снижения цен);

3. Сила потребителей  – покупатели (в том случае, если они организованы) могут вынудить компанию пойти на существенные уступки (прежде всего, снизить цену).

4. Давление со стороны поставщиков – они могут заставить фирму приобретать ресурсы по более высоким ценам, что в конечном счете приведет к повышению стоимости ее продуктов для конечных потребителей. Для лизинговых компаниях, не входящих в банковские холдинги, такая опасность велика: лизинговые компании, в качестве источника своего долгосрочного фондирования, рассматривают привлеченный за рубежом капитал, который при ухудшении экономических условий в нашей стране склонен быстро возвращаться в страну своего происхождения. Здесь можно и добавить - давление других заинтересованных сторон (прежде всего – официальных властей) – есть риск принятия законодательных мер, способных серьезно изменить правила игры в данной отрасли и привести к падению (росту) цен и/или объемов продаж. В качестве примера, можно привести принятие внесение законопроекта об отмене налога на имущество, что негативно скажется на преимуществах лизинга.

5. Угроза появления заменяющих продуктов – может привести к вытеснению данного продукта с рынка. На рынке лизинговых услуг эта угроза выражена явно, т.к. основные конкуренты – коммерческие банки, которые предъявляют более низкие требования к заемщикам (что, хотя и ведет к значительно более высокой ставке по кредиту).

М.Портер в своем исследовании показал, что существуют три основные стратегии бизнеса, следуя которым, предприятия пытаются добиться конкурентных преимуществ:

1. Стремиться стать производителем с низкими издержками производства, для выпуска продукции с наименьшей себестоимостью в данной отрасли или сфере бизнеса.

2. Стремиться к дифференциации  изделий и услуг для более  полного удовлетворения нужд  и запросов потребителей, что в свою очередь предполагает более высокий уровень цен.

3. Сфокусировать внимание  на основных сегментах рынка,  для удовлетворения нужд и  запросов строго очерченного  круга потребителей, либо за счет  низкой цены, либо высокого качества.

Анализ сильных и слабых сторон, появляющихся возможностей и угроз объединяет SWOT-анализ (от англ. strenghts-weaknesses-opporrtunities-threats). Данный анализ позволяет разработать перечень стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его развитие.

При его проведении первоначально  выявляются слабые и сильные стороны - это факторы внутренней среды, которые  будут способствовать или препятствовать эффективной работе фирмы. На основе данных составляется таблица SWOT.

Таблица 2

Общая форма SWOT-анализа

Внутренняя среда	Сильные стороны 1. 2.	Слабые стороны 1. 2.
Внешняя среда	Возможности 1. 2.	Угрозы 1. 2.

 

После заполнения таблице, следует ответить на вопросы:

- имеет ли компания  какие-либо сильные стороны (достоинства), на которых должна основываться стратегия;

- делают ли слабые стороны  фирмы ее уязвимой в конкурентной  борьбе и какие слабости должна  сгладить стратегия;

- какие возможности фирма может  использовать со своими ресурсами  и опытом, чтобы реально рассчитывать  на удачу; какие возможности являются наилучшими с точки зрения фирмы;

- каких угроз больше всего  должно опасаться руководство,  чтобы обеспечить свою надежную  защиту.

Анализ, проведенный по данному методу оценки конкурентоспособности, позволяет сравнить конкурентные преимущества организаций и дает компаниям возможность определить конкурентный климат в отрасли.

Следующая методика оценки конкурентоспособности «4Р», разработанная Н.Борденом, основана на сравнительном анализе предприятий по следующим компонентам: продукт, цена, продвижение и канал сбыта (4Р). Это достаточно эффективный метод, основанный на обработке рыночных данных, а также преобразовании их в достоверную информацию. Однако, современные ученые предлагают в концепцию «4Р» включить дополнительные компоненты: упаковка, покупка, клиентура, персонал, окружающая среда, прибыль. Всем компонентам конкурентоспособности присваивается количественная оценка, от 1 до 5 баллов.

На основе полученных данных перспективности продуктов и конкурентных позиций компании определяется наиболее приемлемая стратегия управления повышением конкурентоспособности предприятия.

В экономической теории разработан ряд матриц, которые, при условии их правильного применения, помогают компаниям в борьбе за рынок:

1. Проникновение на  рынок. Если существующие рынки не полностью насыщены продукцией фирмы, и она полагает, что может добиться увеличения доли продаж своей продукции на традиционных для нее рынках, то ею может быть избрана стратегия «захват рынка», иногда даже путем вытеснения с него некоторых (обычно наиболее слабых) конкурентов.

2. Развитие рынка. Когда  вся отрасль развивается достаточно  быстро, выявляются новые рынки с недорогими и надежными каналами сбыта, есть ресурсы и возможности расширить свои коммерческие операции, имеется запас производственных мощностей, то возможна реализация стратегии «развитие рынка». Она предполагает выведение традиционной продукции на новые рынки.

3. Развитие продукта. Когда основные конкуренты фирмы  предлагают продукцию лучшего качества по сопоставимой цене, а отрасль характеризуется высокими темпами развития и быстрыми технологическими изменениями, необходимой становится реализация стратегии «развитие продукта». Эта стратегия предполагает увеличение объемов продаж через улучшение (модификацию) своей продукции.

4. Диверсификация. Это  такая форма рыночной стратегии,  когда компания занимается одновременно как новыми продуктами, так и новыми рынками, существуют различные виды диверсификации: концентрическая диверсификация, горизонтальная диверсификация, собирательная диверсификация. Преимущества «стратегий диверсифицированного роста» заключаются, прежде всего, в том, что коммерческий риск распределен по различным отраслям и видам деятельности, а это делает фирму менее зависимой от непредсказуемости внешней среды.

5. Стратегии «отрицательного»  роста: «стратегия сокращения»,  «стратегия отторжения», «стратегию  ликвидации». [12]

В зависимости от ситуации в отрасли каждое предприятие  выбирает ту или иную стратегию управления конкурентоспособностью.

Таким образом, выработка стратегии управления повышением конкурентоспособности предприятия позволяет организации определить направление и способ ее движения к целям.

 

 

2. Оценка конкурентоспособности CARCADE Лизинг

2.1 Общая  характеристика CARCADE Лизинг

Компания CARCADE Лизинг (ООО «Каркаде») работает в России с 1996 года, имеет 100%-ный иностранный капитал. Учредитель CARCADE Лизинг — польский финансовый холдинг Getin Holding S.A., обладает многолетним успешным опытом работы в области финансовых услуг в странах Центральной и Восточной Европы.

ООО «Каркаде» начала свою деятельность в 1996 году в г.Калининград, где был заключен первый договор  лизинга. В 1997 году открыт филиал в г.Москва, в 1998 году открыты филиалы в г.Санкт-Петербург и Екатеринбург, и компания начинает активную работу на этих рынках. В настоящее время региональная сеть насчитывает 68 отделений в 61 городах России.

Компания ООО «Каркаде»  работает во всех сегментах лизингового  рынка и осуществляет финансирование корпоративных клиентов и предприятий  малого и среднего бизнеса, предлагая в лизинг автотранспорт, спецтехнику, оборудование и другое имущество. В 2005 году компания становиться лидером сегмента автолизинга в России, в 2006 году CARCADE Лизинг занимает 1 место в рейтинге лизингодателей Урала, а также получает статус динамично развивающейся в России. (РА «Эксперт» за 2006 год). 

В 2011 году компания CARCADE Лизинг приобрела 76% акций "Кубань-банка", эта сделка кроме расширения присутствия ООО «Каркаде», ведет и к построению устойчивой финансовой структуры в России. "Мы используем эффект синергии для повышения качества наших услуг в глазах партнеров и клиентов. Например, для автодилеров и производителей автомобилей мы можем стать универсальным партнером, позволяющим им увеличивать продажи не только за счет лизинга и автокредитования, но и за счет возможности получения кредитов на развитие дилерских центров", - комментирует Лариса Власова, генеральный директор CARCADE Лизинг.

На момент образования  уставной капитал ООО «Каркаде»  составлял 25 млн.рублей, за 15 лет работы на российском рынке, уставной капитал компании увеличился до 740 млн.рублей. CARCADE Лизинг входит в десятку крупнейших лизинговых компаний России по размеру капитала. (по данным Российской ассоциации лизинговых компаний). Динамика прироста уставного капитала компании приведена на рисунке 1.