Роль анализа и контроля в менеджменте

После изучения и описания внутренней и внешней среды составим матрицу SWOT – анализа, которая представлена в табл. 2.7

Таблица 2.7

Матрица SWOT - анализа

Сильные стороны ОАО «БелАЦИ» позволят реализовать его возможности на рынке, устранить угрозы рынка. А минимизация слабых сторон и угроз, появляющихся на рынке, позволит использовать возможности, предоставляемые внешней средой.

В результате SWOT – анализа была выявлена следующая стратегическая ситуация:

1) ОАО «БелАЦИ» имеет высокое качество выпускаемой продукции, четко поставленные цели и стратеги и развития предприятия, кроме того высокий спрос на продукцию, возможность выхода на новые рынки сбыта, повышения имиджа предприятия, налаживания отношений с новыми поставщиками сырья и энергии, укрепления связей с существующими поставщиками.

Благодаря сложившейся на протяжении последних лет финансовой устойчивости предприятия возможно снижение процентных ставок по кредитам банками для ОАО «БелАЦИ», охотное предоставление кредитов, скидок, льгот.

2) Однако, несмотря на сильные стороны ОАО «БелАЦИ», существуют такие угрозы со стороны внешней среды, как изменение курса национальных валют, высокие темпы инфляции, рост цен на сырье и энергию, экономическая нестабильность, изменение потребностей, предпочтений и вкусов покупателей, появление новых конкурентов, экономическая нестабильность, неблагоприятное вмешательство органов местного самоуправления и др., которые оказывают негативное воздействие на деятельность предприятия. Благодаря своим сильным сторонам предприятие должно устранить, или хотя бы минимизировать влияние угроз.

3) Помимо сильных сторон, ОАО «БелАЦИ» также имеет слабые стороны (низкое инвестирование, недостаточность финансирования и т.д.). Но возможности внешней среды предприятия помогут минимизировать слабые стороны. Так, низкое инвестирование может быть минимизировано заинтересованностью зарубежных партнеров в сотрудничестве; а недостаточность финансирования, ограниченность рекламного бюджета могут быть исправлены благоприятной, поддерживающей политикой государства, поддержкой органами местного самоуправления.

Основной линией поведения ОАО «БелАЦИ» в сложившейся ситуации является:

- сохранение высокого качества продукции и финансовой устойчивости предприятия на максимально возможный срок деятельности;

- сохранение известности предприятия только с наилучшей стороны, тем самым повышая его имидж;

- привлечение высококвалифицированных, заинтересованных специалистов; обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала;

- укрепление связей с имеющимися поставщиками, сотрудничество с новыми поставщиками, укрепление своих позиций на рынке, выход на новые рынки сбыта;

- минимизация слабых сторон предприятия и влияния угроз со стороны внешней среды.

Глава 3. Диагностика проблем в ОАО «БелАЦИ»

Диагностика управления есть выявление проблем. К проблемам относятся противоречия в обследуемом объекте, трудности, неопределенность цели, связей и др.

Проблема возникает тогда, когда есть отклонение существующего результата или процесса от стандарта. Проблем всегда больше, чем возможностей их решения, поэтому нужно определить приоритетные проблемы.

С помощью метода построения «дерева проблем» определим общую проблему и ее составляющие (рис.3.1)

Рис. 3.1 Дерево проблем ОАО «БелАЦИ»

С помощью метода графа проблем определим приоритетность проблем. Использование этого метода начинается с построения матрицы проблем (табл. 3.1), при помощи которой определяются причинно-следственные связи между проблемами.

Таблица 3.1

Матрица проблем

На вопрос, какую проблему решать в первую очередь помогает ответить граф проблем (рис.3.2).

Рис. 3.2 Граф проблем ОАО «БелАЦИ»

1. Редкая переоценка системы контроля

2. Недостаточная гибкость системы контроля

3. Слабое сосредоточение контроля на процессе

4. Отсутствие ежедневного контроля

5. Преобладание контроля нарушений над контролем достижений

6. Слабое влияние результатов контроля на систему мотиваций и вознаграждений

7. Высокая доля работников, требующих контроля со стороны

8. Низкая степень вовлеченности работников в осуществление контроля

Граф проблем показывает, что в первую очередь надо добиться уменьшения влияния проблем 1 и 4. Это окажет положительное воздействие и на решение остальных проблем. В последнюю очередь можно решать проблемы 5 и 6.

Также при диагностике проблем в ОАО «БелАЦИ» удобно воспользоваться методом анализа сил воздействия (рис.3.3). Он используется для анализа факторов, вызывающих данную ситуацию или проблему.

Рис. 3.3 Анализ сил воздействия ОАО «БелАЦИ»

Эффективность системы контроля является относительным показателем, на который оказывают влияние множество факторов. Для того чтобы поддерживать ее на нужном уровне, необходимо сохранять воздействие положительных факторов, а также ликвидировать влияние отрицательных факторов.

Глава 4. Принятие решения в ОАО «БелАЦИ»

Основной проблемой ОАО «БелАЦИ» является проблема снижения эффективности системы контроля, которое вызвано рядом причин.

Из вышеприведенного анализа было выявлено, что одной из важнейших причин снижения эффективности системы контроля является редкая переоценка системы контроля.

Залогом эффективного контроля является именно регулярная переоценка контроля. Она нужна для того, чтобы убедиться в том, что контроль всё еще необходим и соответствует ситуации на предприятии. Система контроля должна быть гибкой, при выявлении несоответствия она должна уметь быстро перестраиваться согласно складывающимся условиям деятельности.

Ежедневный контроль – это очень трудоёмкий процесс, требующий больших усилий и материальных затрат. Однако его важность невозможно переоценить. Компромисс состоит в том, чтобы вовлекать часть администрации в процесс контроля ежедневного хода выполнения операций. Это не будет составлять больших ни материальных, ни трудовых затрат.

Каждое ответственное лицо должно осуществлять контроль и анализ деятельности своих подчиненных. Это позволит устранить еще одну причину снижения эффективности системы контроля: слабое сосредоточение контроля на процессе. Контроль процесса деятельности поможет выявить многие недостатки, нарушения, которые при контроле результата могут быть не видны, а также предотвратить их появление в последующей деятельности. 

Также, особо важным фактором, влияющим на эффективность системы контроля, является уровень развития самоконтроля на предприятии. Чем сильнее развит самоконтроль, чем больше работники заинтересованы в самостоятельном контроле своей деятельности, тем меньше придется прилагать усилий руководству для контроля со стороны, а как следствие позволит сэкономить материальные и трудовые ресурсы.

Для развития самоконтроля в ОАО «БелАЦИ» руководителям необходимо включать подчиненных в разработку методов и осуществление контроля. Нужно учитывать мнение большинства работников, тогда они охотнее будут осуществлять самоконтроль и более лояльно относиться к контролю со стороны.

Однако, следует остерегаться подчиненных, которые выступают против контроля, потому что не хотят быть слишком ограничены или «потерять свободу». Их сопротивление на самом деле может происходить из желания избежать четкой ответственности за результаты деятельности.

На многих предприятиях, в том числе и в ОАО «БелАЦИ», существует проблема слабого влияния результатов контроля на систему мотиваций и вознаграждений. Контроль в таких случаях в основном направлен на выявление нарушений, а не достижений. При выявлении нарушения следует определенная форма наказания, однако, при его отсутствии контроль на этом заканчивается.

Для повышения эффективности всей системы контроля необходимы мотивация и поощрение работников при достижении любого положительного результата (в данной ситуации размер поощрения должен увеличиваться пропорционально изменению положительного результата).

Таким образом, можно сделать вывод о том, что для повышения эффективности системы контроля в ОАО «БелАЦИ» необходимо:

1)     регулярно переоценивать контроль;

2)     следить за ежедневным ходом выполнения операций;

3)     обращать внимание не только на результаты, но и на процесс деятельности работников;

4)     развивать самоконтроль работников;

5)     включать подчиненных в разработку методов и осуществление контроля;

6)     остерегаться подчиненных, которые выступают против контроля;

7)     осуществлять систему мотиваций и поощрений при достижении любого положительного эффекта.

Заключение

На основании вышеизложенного можно сделать следующие выводы:

В современных условиях контроль в российских организациях должен присутствовать на всех уровнях управления. В более широком смысле в конкурентной среде рыночных отношений эффективная система контроля при прочих равных условиях – это гарантия успешной деятельности любого предприятия.