Роль и развитие HR менеджемента в KZ

Для эффективного анализа  кадровой политики предприятия  следует провести анализ трудовых ресурсов, ведь именно по тому работники с какими характеристиками присутствуют на предприятии и можно судить об эффективности кадровой политики. Стоит провести исследования в области движения кадров, то есть отследить текучесть кадров, уровень постоянства персонала на предприятии, коэффициент оборота по выбытию рабочих. Проанализировать поло-возрастной состав персонала, уровень образования персонала.

За два года уволилось 8 человек, а общая численность персонала  составляет 100. При этом в 2005 году один человек вышел на пенсию, двое –  уволились по собственному желанию, в 2006 году – двое работников уволились в связи с переходом на другое место работы, а остальные из-за напряженных отношений в коллективе, что говорит о том, что в коллективе имеют место конфликты и отсутствует работа по их преодолению и устранению последствий.

Анализ поло-возрастного состава работников выявил, что семнадцать процентов работников предприятия находятся в возрасте от 50 до 65 лет, что говорит о необходимости набора персонала молодого возраста, так как в скором времени ожидается выход на пенсию относительно большого числа работников.

Анализ уровня образования  дал информацию о том, что большинство  работников имеют среднее и средне-специальное  образование. Работники, имеющие высшее образование находятся в основном в управляющем персонале. Это  говорит о недостаточно высокой  квалификации рабочих и служащих. Стоит отметить, что на современном этапе развития большее предпочтение отдается работникам с высоким уровнем подготовки и знаний, предприятию следует уделить внимание квалификации своих работников.   . . .  . Роль функции HR переместилась из области социального обеспечения и администрирования («оплата и пайки») в более профессиональную область стратегии, практики и услуг. Многие из этих изменений спровоцировало развитие трудового законодательства. Линейные менеджеры во многих организациях отнеслись довольно подозрительно к тому, что HR стал выполнять более политическую функцию.  [21стр 313]   Необходима новая точка зрения на роль HR. Если управление людьми -Решающая вещь для успеха бизнеса, то функция HR должна подвергнуться основательным изменениям.     

-Во-первых, менеджерам по персоналу больше не следует брать на себя полную ответственность и контроль всех вопросов, относящихся к сотрудникам; вместо этого они должны стать в этой области ценными консультантами для линейных менеджеров. Во многих наиболее эффективных на сегодня организациях линейные менеджеры полностью берут на себя ответственность за управление людьми. Функция HR в таких компаниях фокусируется на развитии у линейных менеджеров необходимой квалификации для руководства людьми. [22,стр 73]       В-третьих, должностные обязанности HR должны расшириться от чисто функциональных вопросов до более стратегического подхода. Менеджеры по персоналу должны участвовать в стратегических дискуссиях внутри предприятия и, что важно, повышать качество этих обсуждений, как деловые партнеры. Стремясь к большему партнерству с фирмой, менеджер по персоналу должен направить свое внимание вне компании, собирая данные о других компаниях, анализируя информацию о конкурентах. Однако исследование должно быть шире, чем просто анализ практик управления людьми. Существенно, чтобы менеджер по персоналу был в курсе бизнес-тенденций, современных проблем и их влияния на рабочие привычки. [23,стр 337] HR не только представляет точки зрения работников; сегодня это также один из столпов бизнеса, помимо всех прочих функций, делающий вклад в формирование преданности и лояльности работников. Ему нужно быть ко всему готовым и скорее предвидеть необходимые перемены, чем просто отвечать на запросы линейных менеджеров об изменениях. [24,стр 55]   Это не значит, что их потребности, взгляды и мнения следует игнорировать; скорее, их следует объединить с просвещенной точкой зрения на проблемы и обстоятельства, а результат этого выразить в бизнес-плане, стратегии и исполнении. Практики HR способны действовать как менеджеры по переменам, создавая убедительные business cases для изменений, необходимых для поддержания деловой стратегии.      HR должен вырасти из специальной, вспомогательной по отношению к основному бизнесу, функции в неотъемлемую часть компании. Если так произойдет, линейные менеджеры, так же как и профессионалы HR, должны изменить свое отношение к HR. Это не только повлечет за собой новые отношения между HR и другими должностями, но также потребует от линейных менеджеров взять на себя ответственность за руководство людьми и посвящать больше времени и усилий для соответствия этой роли. Все большее количество организаций начинает работать с HR описанным выше способом. Их опыт, а также более широкие исследования утвердили новую точку зрения на HR, которая базируется на преемственности человеческого капитала и стратегии. В этой ипостаси HR помогает организации внедрять изменения и способствовать проведению этих процессов, охватывая не только перемены, относящиеся к HR, но и все изменения и процессы преобразования. Почему это должно быть обязанностью HR? Факты показывают, что большинство причин провалов инициатив изменений связано с тем, что менеджеры не принимают в расчет проблемы, связанные с людьми. Эта роль HR часто воплощается в жизни через внутреннее консультирование. Некоторые глобальные организации в течение последних лет перевели свои команды по преобразованиям и изменениям в область обязанностей HR. 

Эта роль подразумевает  предоставление HR услуг и советов  как линейным менеджерам, так и  работникам. Эти услуги варьируются  от организации оплаты и льгот  сотрудникам до организации набора персонала, его обучения и соблюдения трудового законодательства. Для многих это представляется «типичной» для HR работой. Некоторые организации доверяют это третьим лицам, признавая, что независимость HR только увеличит стоимость компании. Огромные и разветвленные корпорации пользуются случаем для сокращения расходов, предлагая эту функцию как совместный сервис. HR должен разработать способ измерения степени выполнения своих задач. Система позволит контролировать деятельность HR, предоставляя важную информацию для бизнеса. Многие организации пытались разработать и использовать разные системы бизнес- измерений (такие как балансовую карту, на которую заносятся очки), построенные не на финансовых оценках, и оценить неощутимые активы. В организациях, использующих «карточный» подход, видно, что функция HR находится в подчиненном состоянии. Если развивать настоящее деловое партнерство, то менеджеры по персоналу должны видеть четкую связь между бизнес- стратегией и HR-стратегией. Они должны разрабатывать политику управления людьми, которая увеличит стоимость предприятия. Иногда они несут ответственность за прямую заботу о стратегических человеческих ресурсах. Под это определение могут подходить, к примеру, успешные главные менеджеры управления и развития. Хотя пока что немногие организации думают об HR в контексте формулирования стратегии, значительное число глобальных компаний двигаются в этом направлении. Они уже осознали, что новые роли HR требуют других способностей и знаний от сотрудников, традиционно ассоциировавшихся с HR. Возникает второй важный вопрос. Более того, следует ли HR быть представленным на уровне правления компании? Многие исследователи детально исследовали те навыки и знания, которые необходимы для HR-практиков. Исследование Ульриха и других в области способностей HR создало образ сотрудников, увеличивающих стоимость фирмы. Наиболее важной из черт является «персональное доверие» — имеются в виду успешный профессиональный путь, очевидная уверенность, умение задавать важные вопросы, беспристрастная критика и отзывы и глубокое понимание вопросов бизнеса. Вдобавок, HR необходима способность управлять переменами (и способность воплощать перемены в деловом контексте) и помогать другим эффективно им содействовать. Их нюх позволяет им бросать вызов статус-кво и устанавливать крепкие связи между бизнесом и организационной культурой. Деловая проницательность является крайне необходимой, но не только сама по себе, а в контексте других аспектов роли. Другие способности включают… Знание и понимание бизнеса. Имеется в виду не только знание бизнеса конкретного предприятия и его проблем. Все более и более важно, чтобы главные менеджеры HR имели глубокое понимание бизнеса. Им нужно разбираться в природе бизнеса в целом, стратегических проблемах, развитии рынка, в том, что ведет к успеху в их собственной организации. Эффективное обеспечение деятельности, относящейся к HR. Элементарная компетенция в том, что касается круга тем HR, подразумевается как необходимое условие начального уровня. По-настоящему ценная компетенция — в способности применять эти знания и опыт для увеличения стоимости бизнеса. Эффективное руководство процессом перемен. Все больше и больше организаций рассчитывают на то, что главный менеджер по персоналу будет руководить изменениями; владеть инструментами и технологиями преобразований; создавать обстоятельства для изменений, продвижения, развития навыков и тренировки других. В ходе исследований было выдвинуто следующее положение: если HR — центральная сила в поддержке делового успеха, тогда почему бы ему не участвовать в заседаниях правления. Однако этот довод, а также связанный с ним спор отклоняются от сути предмета. Не важен вопрос физического присутствия на уровне правления, но важна скорее мера, в которой члены правления (и в частности исполнительный директор) включают вопросы персонала в планирование и принятие решений. [25,стр 33] Растет число руководящих HR-менеджеров, верящих в стратегическую важность персонала, но, тем не менее, понимающих, что основной залог эффективности перемен — это скорее прочность их отношений с командой топ-менеджеров, нежели их персональное присутствие в правлении.  На деле, некоторые чувствуют, что членство в правлении может негативно повлиять на их способность продвигать перемены. Они верят, что добьются лучших деловых результатов, советуя и тренируя команду топ-менеджеров, а не участвуя в «должностной борьбе» в качестве членов правления. Главное в будущей роли HR — это стать бизнес – партнером .Многие из перечисленных способностей могут быть в равной степени применены к другим функциям внутри предприятия. Основное различие заключается в консультационных услугах HR. Но и здесь акцент стоит на том, чтобы предоставлять их таким образом, чтобы увеличить ценность специфического бизнеса и соответствовать его нуждам. Может быть, компаниям следует брать на главные должности в качестве HR’а нового типа более широко квалифицированных бизнес – руководителей . Многие организации уже выбрали этот путь. Если это станет общей практикой, то каково потенциальное будущее сотрудников с большим опытом HR, развивших и другие необходимые способности? Один из ответов — перевести их на роли линейных менеджеров, точно так же как линейные менеджеры могут переходить на роли HR. И такая интеграция уже происходит. К примеру, глава одной крупной европейской нефтяной компании был в прошлом руководителем ее HR-отдела. Для сотрудников это веский довод в пользу важности функции HR.        До этого момента мало внимания было уделено тому, насколько успешно лидеры HR работают на практике. Наиболее квалифицированные руководители HR приобрели способность тренировать и поддерживать руководителей корпораций. Возможно, комбинация личной компетенции, глубокого понимания гуманитарных вопросов и организационного поведения дает возможность закаленным практикам HR становиться «кадровым» тренером и советчиком для команды высшего руководства. Пока это сложно, но в будущем это, возможно, станет уникальной ролью главных менеджеров HR. Изучив характеристики персонала предприятия модно выделить сильные и слабые стороны кадровой политики завода.

Стоит отметить что сотрудники имеют справедливое материальное вознаграждение за свой труд, поощрения за новаторские идеи и претворение их в жизнь, взаимное доверие и уважение со стороны коллег и руководства,  ежегодный оплачиваемый отпуск, дополнительную оплату работы во внеурочное время. Это, несомненно, является положительной стороной кадровой политики. Что касается слабых сторон, то можно выделить то, что на предприятии нет четко отлаженной системы мотивации персонала. Имеет место лишь внешняя мотивация, выраженная через дополнительные выплаты к основной заработной плате, т. е. если выполнено основное задание, то работники фирмы получают премии. Это в свою очередь показывает низкий уровень мотивации на предприятии, что может привести к ситуации, когда работник не заинтересован в выполнении порученных ему заданий, а следовательно и к снижению производительности труда.

Для организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, диагностики кадровой ситуации в  целом.

Руководство работает в  режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия, что так же является слабой стороной работы с кадрами.

Также можно  сказать, что руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, т. е. кадровая работа не предусматривает разработки возможного продвижения и роста персонала в плане карьеры, его обучения и повышения квалификации.

Факторов на которые  стоит уделить внимание выявлено достаточно много, это и проблемы обучения персонала, и присутствие конфликтов между работниками, и отсутствие прогноза кадровых потребностей, диагностики кадровой ситуации в целом, все это, конечно же, является отрицательными сторонами кадровой политики и требует внимания от администрации предприятия.

Одной из наиболее важных задач и в то же время проблем управления является обучение, своевременная и высоко качественная подготовка, переподготовка, повышение квалификации персонала, так как это является важнейшим фактором эффективной работы предприятия, способствует обширному диапазону теоретических знаний, практических умений и навыков работников.

Между квалификацией  работника и эффективностью его  труда существует прямая зависимость  –  рост квалификации на один разряд приводит, по данным экономистов в Казахстане 0,034% роста производительности труда.

     Переподготовка персонала означает обучение квалифицированных работников с целью изменения их профессионального профиля для достижения соответствия квалификации кадров требованиям производства.   . .    Таким образом, менеджеры HR могут стать более вовлеченными в формирование бизнес-стратегии и оказаться в более удачном положении, связывая бизнес-стратегию с ежедневными задачами HR. В связи с представлением о том, что люди будут играть значительную роль в будущем успехе бизнеса, восприятие роли и вклада HR нуждается в модернизации.    . . . Мышление и деятельность реагируют на важные изменения в деловой среде. Если организации осознают необходимость перемен и берутся за них, то существует реальная возможность создания более жизнеспособного и устойчивого бизнеса на долгие годы. Такие изменения потребуют немало усилий и настойчивости. Но игра стоит свеч: выгоды для бизнеса могут быть очень значительными[26 стр 79]

               Воспользуемся классификационной схемой, предложенной Д. Коулом, чтобы раскрыть специфику каждой из выделенных парадигм кадрового менеджмента. А она определяется типом доминирующей в корпорации организационной культуры.

2.2Значение HR отдела.

Оперативное управление коллективом на предприятиях в наше время осуществляет HR-директор. От правильного  управления кадрами во многом зависит  дальнейшая успешность предпринимательской  деятельности. Этот директор должен быть компетентным в области психологии оформления документов, а также обладать немалым опытом по проведению семинаров для сотрудников и понимать политику организации. Эйчар занимает  руководящую должность и предлагает свои варианты по оптимизации организационной структуры организации .      Руководство персоналом предполагает активную деятельность в создании организационной культуры в рамках данного предприятия (правила поведения сотрудников, история, цели и задачи, миссия учреждения, возможные перспективы ее развития). Руководство персоналом включает в себя огромный комплекс работ по трудоустройству новых сотрудников, повышение их квалификации, вхождение в трудовой коллектив. Для этого в организации ведутся всевозможные практические семинары которые направлены на создание доброжелательной атмосферы в коллективе и профилактику инцидентов.          Человеческие ресурсы и грамотное кадровое управление считаются одними из главных факторов в создании успешного бизнеса. Именно по этой причине увеличились критерии оценки управления персоналом в общем и к личности hr-директора в особенности. Он должен обладать коммуникативными умениями, корректным, обладать ярко выраженными лидерскими качествами и иметь стратегическое мышление. Данного директора позволительно сравнить с капитаном корабля. Именно от его действий по управлению сотрудниками зависит успешное плавание предприятия в океане бизнеса.        Когда этап становления бизнеса уже пройден, начинается рутинная работа. От службы персонала на данной стадии ожидаются уже конкретные результаты, а достичь их далеко не так просто. Поэтому очень многое зависит как от профессионализма HR-менеджера, так и от личности руководителя компании и правильного понимания им задач HR-отдела. Если топ-менеджер неверно представляет себе назначение, возможности и потребности кадровой службы, то сотрудничество с руководством последней крайне затрудняется. Соответственно, в работе с персоналом возникают препятствия, которые становится преодолевать все труднее. Этот процесс начинает развиваться по спирали и порой приводит к реорганизации HR-департамента и отставке его руководителя.  При этом, к сожалению, та же проблема касается и руководителей компании. Многие HR-менеджеры сетуют на авторитарный стиль их работы и категорическое нежелание делегировать часть полномочий специалистам кадровой службы. Амбиции топ-менеджеров, без которых не было бы возможно успешное развитие бизнеса, здесь оказываются скорее неуместными. Такие же трудности появляются и в ситуации обучения руководителей. Пока еще не стали исключением случаи, когда топ-менеджер не считает нужным повышать свою квалификацию и "транслирует" это на весь коллектив. Между тем, недостаток базовых знаний в области управления персоналом неизбежно приводит к недоверию по отношению к работе HR-департамента. 
Если узнать у HR-менеджеров, как они представляю идеальные условия своей работы, то получится следующая картина:

-  Полноправное участие  в стратегическом планировании  работы с персоналом 

-  Наличие необходимых  средств на оценку и обучение  сотрудников 

-  Достаточно большой бюджет на материальную и нематериальную мотивацию

- Запас времени для  осуществления преобразований 

- Возможность повышения  своей квалификации 
Консервативно настроенный топ-менеджер внесет в этот список существенные коррективы:

- Ограниченное вмешательство в управление организацией

- Минимальные расходы  на персонал 

- Максимальная эффективность  работы коллектива за короткие  сроки 
Перечисленные требования из двух групп, казалось бы, не совместимы. Однако реальные возможности для компромисса имеются, и тенденция развития кадрового менеджмента в Казахстане– верное тому свидетельство. В крупных российских компаниях и представительствах зарубежных корпораций руководство уже активно привлекает HR-департаменты к решению стратегических задач бизнеса. Наиболее серьезные проблемы возникают в средних и мелких компаниях. Единого рецепта для их преодоления не существует, но некоторые общие пути все-таки есть. 
Во-первых, это постоянное взаимодействие HR– и топ-менеджеров. Без него невозможно построить доверительные отношения и оперативно корректировать работу с персоналом в зависимости от потребностей организации. Многое также зависит от того, сумеет ли HR-менеджер установить личные отношения с руководителем. 
Во-вторых, успешная работа кадрового департамента с руководителями невозможна без определения полномочий, сфер ответственности, ожидаемых результатов и критериев оценки. Если все эти параметры устанавливаются совместно, то вероятность дальнейших конфликтов будет значительно снижена. 
В-третьих, многое зависит от базовой профессиональной подготовки HR-менеджера. Уже не вызывает сомнений необходимость для специалистов по персоналу знаний в области общего менеджмента, математики, статистики, правил ведения бизнеса. Обладая ими, руководитель департамента кадров не только может говорить с топ-менеджером "на одном языке", но и грамотно соотносить свои требования к предоставляемым ресурсам с возможностями компании. 
Конечно, использование этих методов уже само по себе сопряжено со значительными трудностями и требует от HR-менеджера усилий и максимальной гибкости. Лучшим в данной ситуации было бы сравнение специалиста по кадрам с дипломатом. При этом речь скорее идет не о быстром достижении своих целей, а о планомерном сближении интересов и взглядов на совместную деятельность. Деятельность в этой области позволяет получить правильное представление обо всем бизнесе и применить на практике профессиональные знания о планировании человеческого капитала, проектном лидерстве и лидерстве перемен, проведении инструктажа и консультаций, организационном развитии, а также процессном и технологическом управлении. Кадровая политика реализуется через кадровую работу, поэтому выбор кадровой политики связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов и т. д.