Розробка раціональної системи менеджменту ТзОВ "Радіотаксі "Ультра"

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 18 Октября 2012 в 15:35, курсовая работа

Описание работы

В даній роботі основним напрямком курсового проектування є розробка фактичної та раціональної системи менеджменту в організації ТзОВ "Радіотаксі "Ультра", яке спеціалізу-ється на здійсненні пасажирських та вантажних перевезень на національних і міжнародних маршрутах, доставці товарів, обслуговуванні торжеств.

Содержание работы

Вступ
Розділ 1. Загальна характеристика організації
Розділ 2. Формування функцій менеджменту на підприємстві
2.1. Планування
2.2. Організування
2.3. Мотивування
2.4. Контролювання
2.5. Регулювання
Розділ 3. Використання методів менеджменту в організації
Розділ 4. Розроблення механізмів прийняття управлінських рішень в організації
Розділ 5. Проектування комунікацій на підприємстві
Розділ 6. Формування механізмів управління групами працівників в організації
Розділ 7. Розробка пропозицій з удосконалення керівництва
Розділ 8. Оцінювання ефективності систем менеджменту
Висновки
Список використаної літератури

Файлы: 1 файл

Кккурсова.doc

— 1.81 Мб (Скачать файл)

 

Отже, як видно з табл. 2, на діяльність організації найбільш позитивно впливають такі фактори зовнішнього середовища, як споживачі, постачальники, профспілки та система економічних відносин у державі. При цьому необхідно зауважити, що більшість з аналізованих факторів (10 з 17) здійснюють негативний вплив на діяльність організації, а найбільш негативнодіючими чинниками є інфраструктура, науково-технічний прогрес, законодавчі акти, рівень техніки та технології, конкуренти, стан економіки.

Етап 5. Оцінювання та аналіз факторів внутрішнього середовища.

Проводиться цією ж групою експертів за аналогічною шкалою, при цьому -5 демонструє нерозвинутість, невираженість чи відсутність фактора внутрішнього середовища, оцінка 5 демонструє високий рівень розвитку, вираженості відповідного фактора, 0 демонструє, що вплив фактору в організації нейтральний. Сума вагомостей усіх факторів становить одиницю, тобто рівень вагомості для кожного фактора визначається за допомогою коефіцієнтів. Зважений рівень впливу факторів розраховується як добуток впливу фактора у балах та рівня вагомості. Результати експертних оцінок впливу факторів внутрішнього середовища на організацію зведено у табл. 3.

Таблиця 3

Результати експертного оцінювання впливу факторів внутрішнього середовища

на ТзОВ "Радіотаксі "Ультра"

 

Фактори

Середня експертна оцінка впливу, бали

Середня вагомість факторів

Зважений рівень впливу, бали

Цілі

5

0,25

1,25

Структура

4

0,2

0,8

Завдання

4

0,2

0,8

Технологія

-1

0,05

-0,05

Працівники

4

0,2

0,8

Ресурси

-3

0,1

-0,3


Як видно з табл. 3, найбільш розвиненим фактором внутрішнього середовища є висококваліфіковані працівники підприємства, на однаковому рівні відбувається вплив структури та завдань на діяльність організації, найбільш негативно впливають на діяльність недостатнє забезпечення ресурсами та використання застарілих технологій.

Етап 6. Прогнозування умов функціонування та результатів виробничо-господарської діяльності.

Для передбачення імовірних змін у внутрішньому та зовнішньому середовищах функціонування організації та їх можливого впливу на результати діяльності переважно використовуються якісні формальні методи, а саме: різні види індивідуальних оцінок та метод опитування споживачів автотранспортних послуг. Також використовуються неформальні методи прогнозування на основі словесної та письмової інформації. На основі узагальнення отриманої інформації даними шляхами прогнозується, що найбільш негативний вплив на діяльність організації будуть здійснювати конкуренти та державні органи влади шляхом регулювання транспортних тарифів, незважаючи на це, умови для досягнення встановлених цілей будуть досить сприятливими.

Етап 7. Обгрунтування  інструментарію вибору стратегій.

Зважаючи на наявні інформаційні дані, для вибору стратегії діяльності підприємства доцільно використати SWOT - аналіз (табл. 4).

 

Таблиця 4

Складові позицій організації

 

Сильні позиції організації

Слабкі позиції організації

    • позитивний імідж у споживачів;
    • сильна позиція у сфері атомобільних перевезень;
    • ефективні рекламні заходи;
    • сучасна система інформаційного забезпечення;
    • компетентність з ключових питань.
  • застаріле устаткування;
  • низька якість управлінського апарату;
  • низькі темпи зростання;
  • недостатньо розвинена збутова мережа;
  • недостатньо широкий асортимент послуг.

 

Таблиця 5

 

Шанси та загрози зовнішнього середовища

 

Можливості

Загрози

  • обслуговування додаткових груп споживачів;
  • сприятливі зміни в законодавстві;
  • зростання ринку;
  • тенденція до розвитку економіки;
  • позитивні зміни смаків споживачів.
  • інфляція;
  • загроза виникнення нових конкурентів;
  • несприятливі зміни у законодавстві;
  • технологічні прориви в інших країнах;
  • тенденції до рецесії.

 

Таблиця 6

 

Матриця вибору стратегії діяльності підприємства відповідно до SWOT – аналізу

 

                                           Зовнішнє середовище

 

Стан організації

Можливості (+1,13)

Загрози (-2,05)

Внутрішнє середовище

Сильні позиції (+2,49)

Стратегії підтримки та розвитку сильних боків підприємства в напрямку реалізації шансів зовнішнього оточення

Стратегії використання сильних боків підприємства з метою усунення загроз зовнішнього середовища: організаційних перетворень, диверсифікації, регіоналізації

Слабкі позиції (-0,9)

Стратегії подолання слабкостей підприємства за рахунок можливостей зовнішнього середовища

Стратегії подолання загроз та усунення слабкостей підприємства або ліквідації


 

 

 

Етап 8. Формування варіантів стратегій.

Можливими варіантами стратегій є: претендента на лідерство, широкоасортиментна, диверсифікаційна, регіоналізації та організаційних перетворень.

Етап 9. Вибір стратегії.

Стратегія претендента на лідерство стимулюватиме підприємство до покращання умов функціонування та результатів роботи, проте ця стратегіяпотребуватиме надто багато часу, коштів, залучення найновітніших технологій та техніки.

Стратегія широкоасортиментна полягає у збільшенні вибору послуг, які надає товариство, проте це вимагатиме значного збільшення персоналу працівників, автомобілів, приміщень тошо, а, отже, значних витрат часу та грошей. Розширення асортименту послуг потрібно здійснювати поступово.

Стратегія організаційних перетворень забезпечить ефективну роботу організації, враховує вплив факторів внутрішнього та зовнішнього середовища, але вона не забезпечить підприємству стійких конкурентних переваг і не повністю відповідає місії та цілям організації.

Стратегія регіоналізації не повністю враховуватиме потреби споживачів у ремонтно-обслуговуючих послугах, отже вона не зовсім відповідає місії та цілям організації, хоча зможе забезпечити її ефективну роботу.

Стратегія диверсифікації, враховуючи можливу діяльність товариства у різних галузях, найбільше з усіх можливих стратегій відповідає його місії та цілям; крім того вона враховує вплив факторів внутрішнього та зовнішнього середовища, забезпечує наявність порівняно стійких конкурентних переваг та ефективну роботу підприємства.

Етап 10. Оцінювання стратегії на предмет відповідності установленим критеріям.

Стратегія диверсифікації найбільше відповідає місії та цілям організації, оскільки вона планує розпочати діяльність у інших сферах (технічне обслуговування автомобілів). Вона також враховує вплив внутрішнього і зовнішнього середовища, забезпечить ефективну роботу і створить стійкі конкурентні переваги.

Логічним продовженням стратегічного планування в ТзОВ "Радіотаксі "Ультра" є тактичне планування,яке передбачає формування механізмів реалізації обраної стратегії, розраховане на нетривалий період і включає поточне та оперативне планування. Схематична модель поточного планування в ТзОВ " Радіотаксі "Ультра " наведена на рис. 2.

 

Рис.2. Модель поточного планування в ТзОВ "Радіотаксі "Ультра"

 

Розглянемо детальніше зміст кожного з етапів поточного планування.

Етап 1. Інформаційне забезпечення поточного планування. Для реалізації поточного планування виникає необхідність в підборі, класифікації та підготовці до використання інформації про диверсифікаційні та ринкові можливості підприємства, його конкурентоспроможність, можливе місцерозташування СТО, фінансово-господарський стан підприємства, яка отримується з внутрішніх та зовнішніх джерел і обробляється відповідними підрозділами (бухгалтерією, диспетчерським та госпо-дарським відділом) та відповідальними особами (юрисконсультом, заступником директора з ;плуатації, заступником директора з господарських питань, головним бухгалтером, головними водіями).

Етап 2. Оцінювання та аналіз сильних та слабких позицій організації.

Сильні позиції: ТзОВ "Радіотаксі "Ультра" має позитивний імідж у споживачів та сильні позиції у специфічних ринкових сегментах, а саме у сфері автомобільних пасажирських та вантажних перевезень. Підприємство намагається володіти найбільш повною і достовірною інформацією про новітні досягнення НТП, стан підприємства на ринку. Наявність конкурентних переваг, які полягають у розвиненій системі менеджменту в організації, гнучкій організаційній структурі управління; у використанні сучасної системи інформаційного забезпечення та високій кваліфікації персоналу. Також товариство проводить ефективну рекламну кампанію.

Слабкі позиції: Проте, на жаль, на даному підприємстві спостерігається використан-застарілого устаткування. Проблемами також є низькі темпи зростання, низька якість управлінського апарату,недостатньо розвинена збутова мережа та недостатньо широкий асортимент послуг.

 

 

 

Етап 3. Вибір та формування планових параметрів (системи економічних, технологічних, соціальних та інших показників).

Економічні показники: зростання прибутку на 8%, зростання рентабельності автотранспортних послуг на 6%, зменшення собівартості перевезень на міжнародних маршрутах на 12%.

Технологічні показники: збільшення витрат на інновації на 7%, оновлення 20% автомобільного транспорту.

Соціальні показники: збільшення середнього заробітку на 12%, збільшення витрат на діальний розвиток на 4%.

Етап 4. Підбір на альтернативних засадах заходів щодо досягнення планових параметрів.

Досягнення визначених показників потенційно можливо досягнути на засадах реалізації цілого переліку альтернативних заходів, оптимальними з яких обрано: розширення сфери обслуговування за рахунок технічного обслуговування; залучення інвестицій для реалізації проектів; удосконалення технології перевезення; впровадження інтегрованих управлінських систем тощо.

Етап 5. Бюджетне планування.

Основними бюджетами організації є бюджети доходів та витрат надходжень та видатків, активів і пасивів.

Етап 6. Вибір адміністративних важелів (політики, процедур, правил тощо).

Політика - надання якісних та безпечних автотранспортних пасажирських та вантажних послуг.

Процедурами є, наприклад, зміст інструкцій з експлуатації автомобілів (для праців-ків СТО), які визначають сутність процедур його техогляду, обслуговування та ремонту тощо. Для водіїв передбачена своя процедура звітування про здійснені перевезення тощо.

Правилом є порядок підписання документів, правила поведінки у надзвичайних ситуаціях на дорозі тощо.

Етап 7. Формування поточного плану.

Поточний план передбачає узагальнення розроблених на попередніх етапах показників заходів та бюджету, тобто він включає:

- перелік планових ключових показників, яких прагне досягнути організація в межах реалізації обраної стратегії діяльності, які повинні відображати усі сфери діяльності підприємства;

- перелік заходів, реалізація яких сприятиме досягненню визначених показників, економічні ефект та ефективність від впровадження планових заходів;

- бюджети організації.

Етап 8. Деталізація поточного плану за центрами виконання (відповідальності).

У радіотаксі є такі види центрів відповідальності: центри вартості, центри видатків та центри інвестицій. Їх характеристику та участь у реалізації поточного плану розглянуто за допомогою табл. 7.

 

Таблиця 7

Види та характеристика центрів відповідальності

 

Види центрів відповідальності

Підрозділи організації, що належать до конкретних центрів відповідальності

Функціональна характеристика центрів відповідальності

Участь у реалізації заходів щодо досягнення планових показників на засадах бюджету


 

1

2

3

4

Центри вартості

Автоколони, СТО.

Виробничі підрозділи, що створюють нову вартість. Вони належать до моделі "вхід - вихід", оскільки можливо підрахувати усі затрати на їх діяльність та отримані результати у натуральних та кількісних показниках.

- Розширення сфери обслуговування за рахунок технічного обслуговування та автозаправки;

- удосконалення технології перевезення.

Центри видатків

Диспетчерський відділ, бухгалтерія, відділ матеріально-технічного постачання, господарський відділ.

Підрозділи, результати діяльності яких важко оцінити за звичайними критеріями. Методи обліку та аналізу не дозволяють установити за короткий термін залежність між розміром витрат на функціонування таких підрозділів та покращанням загальних результатів.

Удосконалення технології перевезення.

Центри інвестицій

Директор, головний бухгалтер, заступник директора з

експлуатації, заступник директора з МТП, бухгалтерія.

Це керівники інституційного рівня та фінансово-економічні управлінські служби, які контролюють вартість та результати вкладених активів.

-Залучення інвестицій для реалізації проектів.

-впровадження інтегрованих управлінських систем.

Информация о работе Розробка раціональної системи менеджменту ТзОВ "Радіотаксі "Ультра"