Розробка раціональної системи менеджменту ТзОВ "Радіотаксі "Ультра"

 

* - групи, що виникають внаслідок раціоналізації організаційної структури управління ТзОВ "Радіотаксі "Ультра".

 

Таблиця 18

Особливості неформальних груп працівників

 

Характеристика груп працівників	Група театралів	Група книголюбів	Група любителів автомобілів	Група любителів туризму		Група любителів класики світового кінематографу*		Група любителів футболу*
Склад	Головний бухгалтер, секретар-референт, юрисконсульт, начальник господарського відділу	Директо, головний бухгалтер, бухгалтери, заступник директора з маркетингу	Працівники СТО	Водії автоколон №1 і 4		Директор, головний бухгалтер, бухгалтери, диспетчери		Водії овтоколони № 5
Чисельність	4	5	8	12		15		7
Характеристика зв'язків	Неформальні
Мотиви виникнення	Задоволення потреб у  спільному культурному проведенні часу, відвідуванні театру, забезпечення реалізації спільних інтересів та захоплень.	За спільними захопленнями щодо літературних шедеврів, задоволення потреб у взаєморозумінні, обговоренні прочитаного, обміні думками.	За спільними зацікавленнями у автомобільній сфері, для взаємного обговорення проблем даної галузі.		Для задоволення потреби у приємному проведенні відпочинку шляхом здійснення спільних туристичних поїздок, обміном враженнями та набутим досвідом.		За спільними захопленнями щодо класики світового кінематографу, особливо кінострічками 1920-1970 рр., задоволення потреб у спілкуванні, взаєморозумінні, дискусіях щодо переглянутих фільмів.		За спільними інтересами щодо спортивних уподобань, спільний перегляд футбольних матчів, їх коментування й обговорення.
Заходи з підвищення ефективності	Заохочення працівників  відвідувати театри, забезпечення квитками.	Формування на підприємстві невеликої бібліотеки художньої та наукової літератури для працівників.	Здійснення пердплати на періодику автомобільної тематики.		Надання працівникам путівок на відпочинок і створення можливостей для здійснення подорожей автотранспортними засобами підприємства.		Встановлення на підприємстві відеоплеєра та перегляд у вільний час шедеврів світового кінематографу.		Забезпечення квитками на спортивні футбольні матчі та резервування місць у закладах перегляду визначних футбольних матчів.

 

* - групи, що виникають внаслідок  раціоналізації організаційної  структури управління ТзОВ "Радіотаксі "Ультра".

 

Розділ 7. РОЗРОБКА ПРОПОЗИЦІЙ З УДОСКОНАЛЕННЯ КЕРІВНИЦТВА

 

У табл. 19 наведено рекомендації щодо використання форм влади та стилів керівництва керівниками у конкретних ситуаціях, а саме при вирішенні наявних організаційних проблем.

 

Таблиця 19

Характеристика і обгрунтування застосування підходів до ефективного керівництва у ТзОВ "Радіотаксі "Ультра"*

 

 

Підходи до ефективного керівництва	Загальна характеристика	Обгрунтування параметрів керівництва конкретними посадовими особами апарату управління
		Директор	Головний бухгалтер	Заступник з експлуатації	Заступник з МТП

 

1	2	3	4	5	6
1. Форми влади:
- примусу	Базується на забезпеченні впливу на працівників через примус, їхній страх втратити роботу, повагу, захищеність. Використовує різноманітні санкції (адміністративні, дисциплінарні, матеріальні тощо).	+	-	+	-
- винагороди	Базується на формуванні керівником необхідної поведінки підлеглих на засадах застосування системи матеріального та морального стимулювання.	+	-	+	-
- законна	Базується на традиціях, що склались в організації у сфері взаємопідпорядкування між керівником та підлеглими.	+	-	-	-
- еталонна	Базується на харизмі керівника, тобто силі його особистих якостей, рис, здібностей, що здатні викликати ініціативу у підлеглих.	-	+	+	+
- експертна	Базується на володінні керівником спеціальними знаннями, які можуть задовольнити потреби виконавців.	+	+	+	+
- дисциплінарна	Базується на поведінці підлеглих, яка відображає дотримання установлених стандартів, критеріїв, інструкцій, методик, наказів, розпоряджень тощо. При цьому важливу роль відіграє якість законодавчої, нормативної, адміністративної, інструктивної та інших баз.	+	-	+	-
- інформаційна	Базується на використанні широкого спектру інформації, якою володіє тільки менеджер. Ефективність використання цієї влади залежить від якості, достовірності та повноти інформації. Важливу роль при цьому відіграє система комунікацій та обробки інформації.	+	+	+	+
2. Стилі керівництва:
- на засадах систем Р. Лайкерта	Запропоновано 4 системи керівництва, які базуються на оцінці поведінки керівника: експлуататорсько-авторитарна, доброзичливо-авторитарна, консультативно-демократична, на засадах участі працівників.	-	-	-	-
- через структуру та увагу до підлеглих	Передбачає звернення уваги не лише на роботу, але й на підлеглих, та формування такої поведінки керівника, яка враховує особливості внутрішньої організації та взаємодії груп підприємства.	+	-	-	-
- на засадах управлінської гратки Р. Блейка і Дж. Моутон	Виділено 5 стилів керівництва у залежності від різноманітного поєднання керівником врахування інтересів виробництва та людей: збіднене управління, влада-підпорядкування, організаційне управління, управління на засадах приміського клубу, групове управління.	-	-	-	-
- на засадах ситуаційної моделі Ф. Фідлера	Виділено сім стилів керівництва, які керівнику доцільно застосовувати у конкретних ситуаціях, що формуються під впливом таких чинників: взаємовідносини між керівником і підлеглими, структурованість завдання та посадові повноваження керівника.	-	-	-	-
- "шлях-ціль" т. Мітчела і р. Хауса	Базується на спрямуванні керівником підлеглих на досягнення цілей через вплив на шляхи їх досягнення: роз'яснення підлеглому завдань, підтримка дій підлеглих, наставництво тощо. При цьому виділено 4 стилі керівництва: стиль підтримки, інструментальний, партисипативний, орієнтований на досягнення успіху.	+	+	+	+
- на засадах врахування життєвого циклу п. Херсі та К. Бланшара	Виділено чотири стилі керівництва (вказівка, передавання, участь підлеглих у прийнятті рішень, делегування), вибір якого керівником залежить від "зрілості" виконавців.	+	+	+	-
- на засадах прийняття рішень В. Врума та Ф. Йєттона	Концентрує увагу на виборі керівником конкретного стилю керівництва (автократичних стилів, консультативних, повної участі) залежно від конкретної ситуації, яка характеризується параметрами якості рішень та факторів, що обмежують згоду підлеглих.	+	-	-	-
- узгоджене керівництво	Базується на узгодженні між керівником та підлеглим власних потреб: завдань, затрачених зусиль та мотивування.	-	-	-	-
- трансформаційне керівництво	Базується на створенні умов для творчого та самостійного виконання завдань підлеглими, фактично відмовляючись від здійснення прямого керівництва. Значну роль при цьому відіграють харизма керівника, персоналізація уваги, стимулювання інтелекту.	-	-	-	-
- керівництво на засадах попарних вертикальних зв'язків Гріна	Базується на припущенні, що сприйняття керівником підлеглого впливає на поведінку керівника, відповідно зумовлюючи поведінку підлеглого. Відповідно до цього керівник може змінювати власний стиль керівництва відповідно до очікувань та потреб підлеглих.	-	-	-	-

*Знак "+" показує, які форми влади і стилі керівництва використовуються конкретним керівником. Знак "-" показує, які форми влади та стилі керівництва не притаманні керівникам.

 

Оцінювання професійних якостей керівників за переліком основних рис наведено у табл. 20. При цьому воно здійснюється за бальною шкалою [0; 5]: 0 балів — риса відсутня, 1 бал - риса нерозвинена, 2 бали — риса слабо виражена, 3 бали - риса виявляється у певних ситуаціях, 4 бали — риса розвинена, 5 балів — риса яскраво виражена.

 

Таблиця 18

Результати оцінювання професійних якостей керівників

 

Фактори, які відображають професійні якості керівників	Посади керівників і оцінювання їх професійних якостей в балах
	Директор	Заступник з експлуатації	Заступник з МТП
1.Твердість	5	4	3
2.Гнучкість	5	4	4
3.Рішучість	5	5	3
4.Принциповість	3	4	3
5.Професійна підготовка	5	5	4
6.Досвід роботи	4	5	4
7.Кумунікабельність	5	5	5
8.Авторитет	5	4	4
9.Віковий ценз	4	2	3
10.Компетентність	5	5	5
11.Організаторські здібності	5	4	5
Всього	51	47	43

 

Результати оцінювання професійних якостей менеджерів за п'ятибальною шкалою показують, що в загальному керівники мають однаковий рівень професіоналізму, але все ж таки перевагу має директор над своїми заступниками. Також недостатньо проявився у роботі заступниу директора з МТП, який тільки нещодавно працює в організації.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Розділ 8. ОЦІНЮВАННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ СИСТЕМ МЕНЕДЖМЕНТУ

 

В результаті використання на підприємстві нової раціональної системи менеджменту було одержано достатньо високі показники економічної, організаційної та соціальної ефективності системи менеджменту.

Економічна ефективність проведення змін в системі менеджменту організації полягає в тому, що внаслідок цих змін значно покращились економічні показники діяльності організації. Використання нового і набагато якіснішого автомобільного транспорту й проведення грунтовного ремонту зумовило зниження вартості перевезень при значно кращому рівні обслуговування, знизило рівень ризику при здійсненні перевезень і привело до зростання прибутків товариства. Також покращилась технічнологічне забезпечення управлінців, а саме для ведення бухгалтерського й звітного обліку на підприємстві почали використовувати комп'ютери та програмне забезпечення "X-door", а для здійснення управлінського обліку — інтегровану управлінську систему "АРМ „Бухгалтер” - ЕКСОР". На засадах розрахунків економічну ефективність раціоналізованої системи менеджменту підприємства у порівнянні з фактичною можна оцінити за показниками (темпами зростання):

• розширення асортименту послуг на 25%;
• зростання загального фонду оплати праці на 32%;
• зростання загального фонду основної заробітної плати на 45%;
• зростання загального фонду додаткової заробітної плати на 63,5%.

В результаті проведення організаційних змін було удосконалено також якість побудови організації (організаційна ефективність), що полягає у значному покращенні системи управління товариством, підвищенні оперативності прийняття управлінських рішень, зниженні рівня централізації функцій управління, що безумовно привело до покращення мікроклімату в організації та підвищення якості роботи працівників. Організаційну ефективність кількісно можна відобразити за такими показниками (темпами зростання):

• збільшення чисельності працівників організації на 42%;
• збільшення управлінців в організації на 60%;
• збільшення робітників в організації на 48%;
• зменшення питомої ваги керівників у загальній чисельності апарату управління  до 8 %;
• зменшення рівня централізації до 12,7% тощо.

Оцінюючи соціальну ефективність менеджменту потрібно зазначити, що зміни на краще цієї ефективності є найбільш бажаними для організації, оскільки турбота про працівників та їх умови праці для кожної організації повинні бути найважливішими. Тому вся проведена раціоналізація наявної системи менеджменту, перш за все, мала на меті вдосконалення умов праці всіх працівників, покращення психологічного мікроклімату в колективі і організації загалом, створення атмосфери захищеності і причетності до цілей організації. Соціальна ефективність виявлялась і у підвищенні середнього рівня заробітної плати працівників на 3,4%, у покращанні умов праці основних робітників на СТО шляхом установлення системи пилозбо-ру, захисту від шуму і вібрації. При цьому внаслідок розширення видів діяльності, проведення рекламної кампанії відбулось збільшення груп споживачів на 33%, що зумовлюватиме зростання валового доходу.

Отже, на засадах оцінювання ефективності раціоналізованої системи менеджменту у порівнянні з фактичною, можна стверджувати, що організаційні зміни принесли позитивні результати та виправдали себе. Виходячи з мотивування робітників до праці – продуктивність праці буде підтримуватись на високому рівні. Заробіток робітників пов’язаний з результатом роботи кожного з них і в іхніх інтересах якомога краще задовольнити потреби споживача. Працівники мають спільну зацікавленість в створенні іміджу товариства як надійного й безпечного партнера, який надає високоякісні послуги.

 

 

 

ВИСНОВКИ

 

У курсовому проекті відповідно до поставленої мети розроблено фактичну систему менеджменту автотранспортного підприємства ТзОВ "Радіотаксі "Ультра" та раціоналізовано її відповідно до змін у середовищі функціонування з метою реалізації обраної підприємством стратегії, досягнення установлених цілей та завдань. Проект формувався у контексті процесу менеджменту, тобто спочатку на підприємстві розроблялась база для реалізації конкретних функцій менеджменту — загальні функції менеджменту: планування, організування, мотивування, контролювання та регулювання. У процесі планування ретельно проаналізовано середовище функціонування організації, що дало змогу зробити прогнози умов та результатів діяльності підприємства, сформовано стратегію діяльності, установлено цілі, у яких закладено напрямки раціоналізації, визначено основні планові показники, заходи та бюджетний механізм щодо їх досягнення. У процесі організування здійснено раціоналізацію організаційної структури управління у напрямку створення додаткової управлінської служби (відділу МТП), посади керівника (заступника директора з МТП), 2-ох виробничих підрозділів (СТО), що викликало необхідність додаткового набору 23 працівників на роботу. У процесі мотивування розраховано ФОП працівників ТзОВ "Радіотаксі "Ультра" за фактичної та раціональної організаційних структур управління, який зріс на 32%, що зумовлено зростанням рівня середньої заробітної плати працівників на 3,4%. Характеристика процесів контролювання та регулювання на підприємстві відображена у контексті етапів виробничо-господарської діяльності відносно різних видів ресурсів. При цьому відображено процедури регулювання виявлених у процесі контролювання на підприємстві недоліків, проблем, відхилень.

У результаті реалізації функцій менеджменту на підприємстві розроблено дієві методи менеджменту (економічні, технологічні, соціально-психологічні та адміністративні), тобто способи впливу керуючої системи на керовану. Також відображено механізми трансформації методів менеджменту в управлінські рішення, охарактеризовано умови та фактори прийняття управлінських рішень. У проекті наведено процеси прийняття раціональних рішень щодо подолання 3 наявних організаційних проблем: 1) необхідність встановлення таксомоторних приладів (прийнято рішення щодо закупівлі таксомоторних приладів з певними відхиленнями на заводах, де їх виробляють, з метою здійснення самостійного їх ремонту працівниками станцій технічного обслуговування), 2) неефективне матеріально-технічне обслуговування автомобілів (вирішено розірвати договори про співпрацю з даною СТО партнерів, укласти тимчасовий договір з іншою СТО на проведення технічного обслуговування автотранспортних засобів підприємства та побудувати дві власні СТО), 3) заборгованість по виплаті кредиту (вирішено здійснити домовленість з банком щодо реструктуризації наданого товариству боргу), висока собівартість міжнародних перевезень (вирішено закупити новий рухомий склад для зменшення витрат на обслуговування та амортизацію, сформувати маршрути міжнародних перевезень з урахуванням міжнародних транспортних коридорів, що забезпечить економію на різноманітних додаткових платежах), низька кваліфікація деяких працівників (організація вивчення іноземних мов, забезпечення сучасним технічним обладнанням, комп’ютерами).