Розробка стратегічних планів підприємства

- поле СІЗ – передбачення стратегій використання сильних сторін підприємства з метою пом’якшення (усунення) загроз (сила і загрози);

- поле СЛМ – розробка стратегій подолання слабкостей підприємства за рахунок можливостей, що їх надає зовнішнє середовище (слабкості і можливості);

- поле СЛЗ – “кризове поле”, оскільки тут поєднуються загрози середовища зі слабкістю підприємств (слабкість і загрози).

Ліворуч виділяються два розділи (сильні сторони, слабкі сторони), у які відповідно вносяться усі виявлені на першому етапі аналізу отримані дані. У верхній частині матриці також виділяються два розділи (можливості і погрози), у які записуються відповідні показники.

На перетині розділів утворяться чотири поля:

- поле "СІМ" (сила і можливості);

- поле "СІЗ" (сила і погроза);

- поле "СЛМ" (слабість і можливості);

- поле "СЛЗ" (слабість і погроза).

На кожнім з даних полів дослідник повинен розглянути всі можливі парні комбінації і виділити ті, котрі повинні бути враховані при розробці стратегії поведінки організації. Для тих пар, що були обрані з поля "СІМ", варто розробляти стратегію з використання сильних сторін фірми для того, щоб одержати віддачу від можливостей, що з'явилися в зовнішнім середовищі.

Для пар, що опинилися на полі "СЛМ", стратегія повинна бути така, щоб за рахунок можливостей, що з'явилися, спробувати перебороти наявні в організації слабості.

Якщо пари знаходяться на полі "СІЗ", то стратегія повинна допускати використання сили організації для усунення погроз. І, нарешті, для пар, що знаходяться на полі "СЛЗ", організація повинна виробляти таку стратегію, що дозволила б їй позбутися слабості і запобігти навислій над нею погрозі.

РЕSТ - аналiз – це методика стратегiчного аналiзу зовнiшнього середовища пiдприємства, яка призначена для виявлення політичних, економiчних, соцiальних i технологiчних аспектiв зовнiшнього середовища, що можуть вплинути на стратегiю пiдприємства.

Будь-яка організація знаходиться і функціонує в середовищі. Кожна дія усіх без винятку підприємств можлива тільки в тому випадку, якщо середовище допускає її здійснення.

Внутрішнє середовище організації є джерелом життєвої сили фірми. Воно вміщує в собі той потенціал, що дає можливість організації функціонувати, а, отже, існувати і виживати у певному проміжку часу. Але внутрішнє середовище може також бути і джерелом проблем і навіть загибелі організації в тому випадку, якщо вона не забезпечує необхідного її функціонування.

Зовнішнє середовище є джерелом, що забезпечує організацію ресурсами, необхідними для підтримки її внутрішнього потенціалу на належному рівні.

РЕSТ – це абревіатура чотирьох англійських слів: Р – Роliсу – політика, Е – Есоnоmу – економіка, S – Sосіеrу – суспільство, Т – Тесhnologу – технологія.

З назви методу видно, що серед незліченної безлічі факторів, що характеризують вплив зовнішнього середовища на організацію, РЕSТ - аналіз виділяє 4 основні групи. Це означає, що даним інструментом стратегічного аналізу досліджуються політичний, економічний, соціокультурний і технологічний аспекти зовнішнього середовища організації.

У РЕSТ - аналізі домінуючими є наступні дві позиції:

1. Стратегічний аналіз кожного  з зазначених 4-х компонентів повинен  відповідати принципам системності, тому що в житті всі ці компоненти між собою тісним і складним чином взаємозалежні. Значна зміна кожного з компонентів, як правило, впливає на весь ланцюжок. Такі зміни для конкретної організації й у кожній конкретній ситуації можуть стати погрозою, чи, навпаки, новою стратегічною можливістю її майбутнього бізнес-успіху.

2. РЕSТ-аналіз – це інструмент  історично сформованого чотирьохелементного  стратегічного аналізу далекого  зовнішнього середовища. Але реальне життя, по-перше, ширше і багатогранніше 4-х складових його елементів. А по-друге, для кожної конкретної організації в її зовнішнім середовищі існує свій особливий набір ключових факторів, що безпосередньо і найбільш істотним чином впливає на її конкретний бізнес.

При проведенні системного стратегічного аналізу зовнішнього середовища організації доцільно розрізняти далеке і близьке зовнішнє середовище.

РЕSТ-аналіз – це конкретний інструмент стратегічного аналізу саме далекого зовнішнього середовища організації

Окремі фактори зовнішнього середовища на різні організації роблять різний вплив. При цьому вважається загальновизнаним, що великі організації від далекого зовнішнього середовища залежать більше, ніж дрібні [33, с. 69-71].

Серйозний стратегічний аналіз далекого зовнішнього середовища для конкретної організації означає вихід на свій особливий перелік ключових факторів даного середовища і відповідний специфічний багатофакторний системний аналіз. При такому стратегічному аналізі в організації як мінімум повинен бути повний перелік: факторів і тенденцій далекого зовнішнього середовища, що роблять значний вплив на бізнес організації; факторів, що містять потенційні погрози бізнесу організації; факторів, розвиток яких містить нові можливості для бізнесу організації.

Полiтика вивчається тому, що вона регулює владу, яка у свою чергу визначає середовище пiдприємства i отримання ключових ресурсiв для його діяльності. Найважливішим компонентом РЕSТ-аналiзу є аналiз економiчного середовища, який включає прогнози змiн економiки, що вираженi у показниках iнфляцiї, рiвня зайнятостi, циклiв дiлової активностi, грошового обiгу, ВНП.

У процесi аналiзу необхiдно визначити, на якiй стадії циклу ділової активностi знаходиться нацiональна економіка в даний момент i коли настане наступна стадiя циклу.

Управлiнська значущiсть методик стратегiчного аналiзу зовнішнього середовища підприємства виражається у можливостi визначати сили прояву кожного чинника зовнiшнього середовища, а також ступiнъ чутливостi стратегії до зовнiшнiх чинникiв.

Перевагами всiх методик стратегічного аналiзу зовнiшнього середовища є зображення зовнiшнiх чинникiв; сумiсне вивчення зовнiшнiх i внутрiшнiх чинникiв; оцінка вірогiдностi настання декiлькох подій.

Серед недолiкiв практично всiх методiв стратегiчного аналiзу зонішнього середовища можна вiдмiтити: статичнiсть методів; неможливiстъ врахування раптових подiй; суб’єктивiзм.

Методики стратегiчного аналiзу промiжного середовища пiдприємства застосовуються для аналiзу комерцiйної пропозицiї, який грунтується на аналiзi кiлькiсних i якiсних чинників виробництва.

До основних методик стратегiчного аналiзу промiжного середовища пiдприємства належать: модель п’яти конкурентних сил Портера; матриця фiрми “Єврокiп”; експертнi методики.

Модель п’яти конкурентних сил Портера – методика стратегії зовнi всередину, яка використовується для аналiзу привабливостi структури галузi. Аналiз конкурентних сил проводиться шляхом ідентифікацiї п’яти основних конкурентних сил:

1) ризик входу в галузь потенцiйних  конкурентiв – створює небезпеку  прибутковостi пiдприємства і залежить вiд висоти бар’єрiв входу в галузь;

2) суперництво iснуючих в галузі  пiдприємств, що виявляється пiд

впливом структури галузевої конкуренцiї, умов попиту;

3) можливiсть покупцiв “торгуватися”  представляє загрозу тиску на  ціни через потреби у кращiй якостi або сервiсi;

4) тиск з боку постачальникiв полягає в їх загрозi пiдняти цiни, що змушує пiдприємства знизити кiлькiсть продукцiї, яка постачається, а отже, і прибуток;

5) загроза появи продуктів - замiнників  – iснування цiлком замiнюючих  продуктiв – це серйозна конкурентна загроза, яка обмежує цiни пiдприємства та його прибутковiсть.

Загрози і новi можливостi прогнозують на основi очiкуваних майбутнiх вiдхилень вiд тенденцій, що склалися у минулому. Сильнi і слабкі сторони пiдприємства, навпаки, сприймаються у зв’язку з минулими тенденцiями. Тому цiлком можливо, що перевага у минулому обернеться слабкiстю в умовах нових складних завдань. Можливо також, що недолiк перетвориться при цьому на перевагу.

З iншого боку, якщо iснуючий потенціал пiдприємства вiдповідає новим складним завданням, то можливості, що вiдкриваються перед ним, стануть ще бiльш привабливими, а негативнi наслiдки втрат будуть менш серйозними .

Експертна методика стратегiчного аналiзу передбачає врахування суб’єктивної думки експертiв про майбутнiй стан речей. Для експертних оцiнок характерно прогнозування майбутнього на основi ак рацiональних доводiв, так і інтуїтивного знання. Методика експертних оцiнок, як правило, має якiсний характер. Вона дозволяє достатнъо швидко отримати вiдповiдь про можливі процеси розвитку тієї або iншої події на ринку, виявити сильнi i слабкi сторони пiдприємства, оцiнити ефективнiсть тих чи iнших заходів.

Застосування методик стратегiчного аналiзу внутрiшнього середовища пiдприємства спрямоване на виявлення чинникiв, які формують довгострокову прибутковiсть пiдприємства та знаходяться під безпосереднiм контролем власникiв, керiвникiв i персоналу пiдприємства.

Виділяють наступнi методики стратегiчного аналiзу внутрiшнього середовища: SWОТ- аналiз внутрiшнього середовища; SNW- аналiз; BCG- аналiз; матриця МсКinsеу.

Для того щоб отримати ясну оцінку внутрiшнiх сил пiдприємства, використовують методику SWOT- аналiзу.  SWОТ-аналiз внутрiшнього середовища пiдприємства – це визначення його сильних i слабких сторiн.

Сильнi сторони – переваги пiдприємства, те, в чому воно досягло успiху, або якась особливiсть, що представляє додатковi можливостi. Сила може полягати в iснуючому досвiдi, доступi до унiкальних ресурсiв, наявностi передової технологiї i сучасного обладнання, високiй квалiфiкацiї персоналу, високiй якостi продукцiї, вiдомостi торгової марки.

Слабкі сторони підприємства – це недолiки пiдприємства, вiдсутнiсть чогось важливого для функцiонування пiдприємства або щось, що досi не вдається у порiвняннi з iншими пiдприємствами і ставить його у несприятливе положення.

Сильнi і слабкi сторони пiдприємства – поняття не абсолютнi, а вiдноснi, тобто чинники внутрiшнього середовища аналiзуються переважно у порiвняннi з чинниками внутрiшнього середовища підприємств - конкурентiв.

SNW- аналіз – це вдосконалений аналiз слабких i сильних сторін пiдприємства (SWОТ-аналiз). Абревiатура SNW походить вiд англомовних слiв: Strength (сильна сторона), Neutral (нейтральна сторона) і Weakness (слабка).

Основною причиною приєднання нейтралъної сторони є те, що часто для перемоги у конкурентнiй боротъбi може бути достатнiм стан, коли пiдприємство відносно всiх своїх конкурентiв за всiма ключовими позицiями знаходиться у нейтральному станi (N) i тiльки за однiю позицiєю у сильному станi (S). Зазвичай SNW - аналiз застосовують для більш глибокого вивчення внутрiшнього середовища пiдприємства пiсля проведення SWOT - аналiзу.  Підприємства, які характеризуються високим зростанням та високою часткою ринку, називають “зірками”; низьким зростанням і високою часткою ринку – “дойними коровами”; низьким зростанням і низькою часткою ринку – “собаками”; високим зростанням і низькою часткою ринку – “знаками питання” (рис.1.1.).

 

Рис.1.1. Матриця Boston consulting group

 

Матрицi ВСG і МсКinsеу пропонують наступний набір стратегiчних рiшень:

– “зiрки” – оберiгати та змiцнювати;

– по можливостi позбавлятися “собак”, якщо немає вагомих причин для того, щоб їх зберiгти;

 – для “дойних корiв”  необхiдний жорсткий контроль  інвестицiй і перерозподiл надлишку  прибутку мiж новими перспективними проектами (проекти можуть бути повязанi з “дойними коровами”);

• “знаки питання” пiдлягають спецiалъному вивченню, щоб зрозуміти, чи зможуть вони при певних інвестицiях перетворитися на “зірок”.

При проведеннi стратегiчного аналізу одним з найважливiших питань є майбутнiй продуктовий портфель пiдприємства. Тому при розробцi стратегiї рекомендується використовувати одну з двох методик: матрицю Boston consulting group (BCG) або матрицю фiрми “General Е1есtriс” (МсКinsеу).

Матриця МсКinsеу – бiльш пiзня та удосконалена версiя матрицi BCG (рис.1.2.).

 

Рис.1.2. Матриця McKinsey

 

Параметр привабливостi ринку (галузi) використовується замість параметру темпу зростання попиту. Привабливiсть ринку включає бiльше чинникiв, які визначають привабливiсть галузi (ринку), нiж тiльки темпи зростання ринку. Конкурентний статус підприємства замінює частку на ринку в якості параметру оцінки конкурентоспроможності підприємства. Конкурентний статус також включає більше чинників, якi можуть визначити конкурентну перевагу пiдприємства, нiж тiльки частка на ринку. Матриця МсКinsеу працює у форматi матрицi 3*3 у той час як матриця BCG – у форматі 2*2.

Методикам аналізу внутрiшнього середовища властивi такi переваги: визначення конкурентних переваг; врахування обслуговуючих виробництво чинникiв; наявнiстъ послiдовностi дослiдження; комплексний розгляд певного набору продуктів; простота та нагляднiсть представлення можливих стратегiй; визначені варiанти стратегiй; акцент на якiснi сторони аналiзу.