Шпаргалка по "Менеджменту"

-определение целей контроля (целесообразность, правильность, регулярность и эффективность контроля);

-установление норм контроля (этические,  производственные, правовые);

-выбор методов контроля (диагностический,  терапевтический, предварительный,  текущий, заключительный);

-определение объема и области  контроля (сплошной, эпизодический,  финансовый, качества продукции).

 

(25) Связующие процессы.

Коммуникационный процесс.

Коммуникации между организацией и ее средой

Коммуникации между уровнями и  подразделениями

КОММУНИКАЦИИ ПО ВОСХОДЯЩЕЙ, т.е. снизу вверх, также выполняют функцию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях.

МЕЖДУ РАЗЛИЧНЫМИ ОТДЕЛАМИ (ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ)

КОММУНИКАЦИИ  РУКОВОДИТЕЛЬ-ПОДЧИНЕННЫЙ.

КОММУНИКАЦИИ  МЕЖДУ РУКОВОДИТЕЛЕМ И РАБОЧЕЙ  ГРУППОЙ.

НЕФОРМАЛЬНЫЕ  КОММУНИКАЦИИ.

Коммуникационный  процесс

КОММУНИКАЦИОННЫЙ  ПРОЦЕСС — это обмен информацией  между двумя или более людьми.

Основная цель коммуникационного  процесса — обеспечение понимания  информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений.

Элементы и этапы процесса коммуникаций

В процессе обмена информацией можно  выделить четыре базовых элемента.

1.Отправитель, лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.

2.Сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов.

3.Канал, средство передачи информации.

4.Получатель, лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

При обмене информацией отправитель  и получатель проходят несколько  взаимосвязанных этапов.

1. Зарождение идеи.

2. Кодирование и выбор канала.

3. Передача.

4. Декодирование.

ЗАРОЖДЕНИЕ ИДЕИ. Обмен информацией  начинается с формулирования идеи или  отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение  следует сделать предметом обмена. К сожалению, многие попытки обмена информацией обрываются на этом первом этапе, поскольку отправитель не затрачивает достаточного времени на обдумывание идеи.

КОДИРОВАНИЕ И ВЫБОР КАНАЛА. Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого слова, интонации и жесты (язык тела). Такое кодирование превращает идею в сообщение.

ПЕРЕДАЧА. На третьем этапе отправитель  использует канал для доставки сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю. Речь идет о физической передаче сообщения, которую многие люди по ошибке и принимают за сам процесс коммуникаций. В то же время, как мы видели, передача является лишь одним из важнейших этапов, через которые необходимо пройти, чтобы донести идею до другого лица.

ДЕКОДИРОВАНИЕ. После передачи сообщения отправителем получатель декодирует его. Декодирование — это перевод символов отправителя в мысли получателя.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. При наличии  обратной связи отправитель и  получатель меняются коммуникативными ролями.

Преграды на пути межличностных коммуникаций

ПРЕГРАДЫ, ОБУСЛОВЛЕННЫЕ ВОСПРИЯТИЕМ.

Люди реагируют не на то, что  в действительности происходит в  их окружении, а на то, что воспринимается как происходящее. Учет некоторых  факторов из числа влияющих на восприятие в процессе обмена информацией позволяет не допустить снижения эффективности коммуникаций, своевременно устранив преграды, обусловленные восприятием.

СЕМАНТИЧЕСКИЕ БАРЬЕРЫ. Выше в данной главе мы указали, что целью коммуникаций является обеспечение понимания  информации, служащей предметом обмена, т.е. сообщения. Вступая в информационный контакт и используя символы, мы пытаемся обмениваться информацией и добиваться ее понимания.

СЕМАНТИКА изучает способ использования  слов и значения, передаваемые словами.

НЕВЕРБАЛЬНЫЕ ПРЕГРАДЫ. Хотя вербальные символы (слова) — основное наше средство для кодирования идей, предназначенных к передаче, мы используем и невербальные символы для трансляции сообщений. В невербальной коммуникации используются любые символы, кроме слов.

ПЛОХАЯ ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. Другим ограничителем эффективности межличностного обмена информацией может быть отсутствие обратной связи по поводу посланного вами сообщения.

НЕУМЕНИЕ СЛУШАТЬ. Эффективная  коммуникация возможна, когда человек  одинаково точен, отправляя и  принимая сообщения. Необходимо уметь слушать.

Преграды в организационных  коммуникациях

ИСКАЖЕНИЕ СООБЩЕНИЙ. Когда информация движется внутри организации вверх  и вниз, смысл сообщений несколько  искажается. Такое искажение может  быть обусловлено рядом причин. Сообщения могут искажаться непреднамеренно в силу затруднений в межличностных контактах, о чем говорилось выше. Сознательное искажение информации может иметь место, когда какой-либо управляющий не согласен с сообщением. В этом случае управляющий модифицирует сообщение так, чтобы изменение смысла происходило в его интересах.

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ПЕРЕГРУЗКИ. Преграды на путях обмена информацией могут  также быть следствием перегрузки каналов  коммуникаций. Элвин Тоффлер в  книге «Шок будущего» пишет: «Вполне  может случиться так, что волны информации, захлестывающие восприятие, могут заметно подавить способность думать и действовать у руководителей, терзаемых необходимостью принимать неотложные, непрерывные, срочные решения».

НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНАЯ СТРУКТУРА  ОРГАНИЗАЦИИ.  Если структура организации продумана плохо, возможности руководителя планировать и добиваться реализации поставленных целей сужаются.

Природа процесса принятия решений

РЕШЕНИЕ — это выбор альтернативы.

К решениям относится как малозначащий выбор одежды для работы или меню второго завтрака, так и выбор места работы или спутника жизни.

Организационные решения

Принятие решений — часть  каждодневной работы управляющего. Как  говорит проф. Фрэнк Харрисон: «Принятие  решений — это интегральная часть  управления организацией любого рода. Более чем что-либо другое, компетентность в данной области отличает менеджера от не менеджера и, что еще важнее, — эффективно работающего менеджера от его неэффективно работающего коллеги».

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РЕШЕНИЕ — это  выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения — обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.

ЗАПРОГРАММИРОВАННЫЕ РЕШЕНИЯ. Нобелевский  лауреат Герберт Саймон использовал термин запрограммированные, заимствованный из языка компьютерной технологии, для описания решений в высокой мере структурированных.

Планирование

1. Какова наша сверхзадача или  природа нашего бизнеса? 2. Какими должны быть наши  цели? 3. Какие изменения происходят во внешнем окружении и как они отражаются и могут отразиться в будущем на организации? 4. Какие стратегию и тактику  следовало бы нам выбрать для  достижения поставленных целей?

Организация деятельности

1. Каким образом следует структурировать работу организации? Как целесообразно укрупнить блоки выполняемых работ? 2. Как скоординировать функционирование  этих блоков, чтобы оно протекало  гармонично и не было противоречивым? 3. Принятие каких решений на  каждом уровне организации следует  доверять людям, в частности руководителям? 4. Следует ли нам изменять  структуру организации из-за изменений  во внешнем окружении?

Мотивация

1. В чем нуждаются мои подчиненные? 2. В какой мере эти потребности  удовлетворяются в ходе деятельности, направленной на достижение целей организации? 3. Если удовлетворение работой  и производительность моих подчиненных  возросли, то почему это произошло? 4. Что можем мы сделать, чтобы  повысить уровень удовлетворенности  работой и производительность  подчиненных?

Контроль

1. Как нам следует измерять  результаты работы? 2. Как часто  следует давать оценку результатов? 3. Насколько мы преуспели в  достижении наших целей? 4. Если мы недостаточно продвинулись  к поставленным целям, то почему  это случилось и какие коррективы  следовало бы внести?

1. Диагностирование проблемы. Нужно  выявить симптоматику проблемы, именно те симптомы ,которые конкретно  относятся к проблеме. Информация  должна пройти через информационный  фильтр.

2. ФОРМУЛИРОВКА ОГРАНИЧЕНИЙ И  КРИТЕРИЕВ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решении.

3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ АЛЬТЕРНАТИВ. Следующий  этап — формулирование набора  альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить  все возможные действия, которые  могли бы устранить причины  проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей.

4. ОЦЕНКА АЛЬТЕРНАТИВ. Следующий  этап — оценка возможных альтернатив.  При их выявлении необходима  определенная предварительная оценка. Исследования, однако, показали, что  как количество, так и качество альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.

5. ВЫБОР АЛЬТЕРНАТИВЫ. Если проблема  была правильно определена, а  альтернативные решения тщательно  взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями, как показано на примере с автомобилем. Однако если проблема ело» на и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

РЕАЛИЗАЦИЯ. Как подчеркивает Харрисон: «Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления».

Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности  решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого  решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. По Харрисону: «Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения».

Другие факторы, влияющие на процесс  принятия управленческих решений

Личностные оценки руководителя

Среда принятия решения

ОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается  в условиях определенности, когда  руководитель в точности знает результат  каждого из альтернативных вариантов  выбора. Примером определенного решения  может быть вложение избыточной наличности в 10%-е депозитные сертификаты.

РИСК. К решениям, принимаемым в  условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива.

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ. Решение принимается  в условиях неопределенности, когда  невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что насчет них невозможно получить достаточно релевантной информации.

ВРЕМЯ И ИЗМЕНЯЮЩАЯСЯ СРЕДА. Ход  времени обычно обусловливает изменения ситуации. Если они значительны, ситуация может преобразиться настолько, что критерии для принятия решения станут недействительными.

Информационные ограничения

Поведенческие ограничения

 

 

 

Связующие процессы в  менеджменте Организационные коммуникации.

Особое  место  в  системе  развития  и  совершенствования  организации  занимает проблема  управления  коммуникациями.  Как  показывает  отечественная  и  зарубежная практика,  руководители  далеко  не  всегда  могут  полностью  их  контролировать.

Коммуникация - это обмен информацией между людьми.

В систему коммуникаций организации входят  внешние  и  внутренние  коммуникации.

Внешние коммуникации включают в себя обмены информацией между организацией и ее внешней средой. Внутренние коммуникации представляют собой информационные обмены между элементами организации.

Внутренние коммуникации подразделяются на:

а) Вертикальные - передача информации с высших уровней руководства на низшие.

б) Горизонтальные - связывают равноправные элементы организации.

в) Неформальные - основаны на личных, неслужебных отношениях.

Процесс коммуникации возможно осуществлять при наличии следующих  основных элементов: отправитель, сообщение, канал связи, получатель.

Основными  этапами процесса коммуникации  являются:

1. Формулирование идеи и отбор информации.