Шпаргалка по "Управлению персоналом"

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 02 Января 2013 в 02:43, шпаргалка

Описание работы

1. История возникновения науки управления персоналом.
2. Современное состояние науки и практики управления персоналом.
...
37. Кадровый аудит.

Файлы: 1 файл

3.doc

— 3.35 Мб (Скачать файл)

,

где ФОТ — распределяемый фонд потребления, коллективный заработок  организации, участка, подразделения; 3i — заработная плата i-го работника; Кэi — коэффициент участия, эффективности, стоимости жизни, рейтинг i-го работника;n— количество работников, участвующих в распределении ФОТ.

В последнее время во внебюджетном секторе все чаще стали использовать оплату труда на основе ставок трудового вознаграждения, на комиссионной основе, на базе плавающих окладов. При оплате на комиссионной основе устанавливается фиксированная доля дохода от реализации продукции и услуг. Трудовое вознаграждение используется в фирмах, специализирующихся на оказании услуг сервисного типа, занятых консалтингом или инжинирингом. Ставки устанавливаются в процентах (35—40%) от платежей за услуги в зависимости от качества выполнения работы и соблюдения графика обслуживания. Плавающие оклады формируются путем корректировки действующего оклада в зависимости от производительности и качества труда работника.

Кроме тарифных и бестарифных систем, в условиях перехода к рыночной экономике  все чаще применяются с учетом зарубежного опыта такие системы, как участие в прибылях, система  бонусов, участие в акционерном капитале, оплата транспортных расходов или прикрепление транспортных средств к руководящим работникам, программы медицинского обслуживания, обучения, различного рода страхование, льготы и компенсации, не связанные формально с результатами труда (стандартного характера), системы получения льготного кредита и др. Многие из этих систем направлены на стимулирование престижности труда, инициативы, творческой активности, т.е. различных сторон мотивационного ядра личности (табл. 8.1).

Недостатки в мотивации труда вообще и в организации заработной платы в частности не могут не сказаться на общем характере мотивационного процесса в России. Несмотря на явную социальную направленность всех стимулирующих систем, решить социальные проблемы не удалось. Сохранилась тенденция снижения количества наборов прожиточного минимума,. которые можно приобрести на среднюю заработную плату (с пяти наборов в 1990 г. до 1,71 в 2000 г.), половина населения имеет среднедушевые доходы ниже прожиточного минимума, а около 6% — ниже стоимости продовольственного набора.

Сегодняшний уровень бедности остается еще недопустимо высоким. В числе  бедных находятся не только традиционно  слабые в социальном плане группы населения, имеющие ограниченные размеры  занятости (пенсионеры, многодетные, молодые и неполные семьи, инвалиды), но и значительная часть здоровых граждан трудоспособного возраста, имеющих работу. Такие размеры бедности связаны не только с состоянием экономики, но и с крайне неравномерным распределением доходов между различными группами населения. По данным статистики, значительная часть доходов присваивается относительно небольшой группой населения. На долю 10% наиболее обеспеченного населения приходится более 30% денежных доходов, а на долю 10% наименее обеспеченных — только 2,3%.

Анализ структуры денежных доходов  показывает, что основные составляющие денежных доходов — реальные доходы от оплаты труда, пенсии и другие социальные выплаты — снизились7. Практически весь прирост реальных денежных доходов приходится на доходы от предпринимательской деятельности, участия в прибылях, операций с недвижимостью и кредитно-финансовых операций. Подавляющую часть таких доходов получает довольно ограниченный круг населения.

В оплате труда сохраняются, а зачастую и обостряются недостатки, появившиеся в ходе реформирования экономики: крайне низкий уровень заработной платы; чрезмерная региональная и отраслевая дифференциация заработной платы; отсутствие связи оплаты труда с результатами работы; хронические задержки выплат заработной платы во многих организациях.

Опыт показывает, что социальная напряженность в бюджетных отраслях возникает тогда, когда уровень  их оплаты опускается ниже 60—65% по отношению к промышленности. Именно по этой причине выросли массовые выступления занятых в социально-культурных отраслях, прежде всего в образовании.

Неоправданных размеров достигла дифференциация заработной платы между отраслями  и категориями работников. Если в 1990 г. соотношение в оплате труда между отраслями составляло 1,8, то сейчас это соотношение превысило 8,0. Среднемесячная заработная плата работников газовой промышленности в 8 раз превысила оплату труда в сельском хозяйстве, в 7 раз в легкой промышленности, в 5 раз в машиностроении. Заработная плата в машиностроении, где работают наиболее квалифицированные кадры, в 2,5 раза ниже, чем в электроэнергетике, и в 1,5 раза ниже, чем в пищевой промышленности. Более чем в два раза отличаются по оплате легкая и пищевая отрасли, имеющие примерно одинаковый квалификационный состав работников, интенсивность и сложность труда. Усиливается и дифференциация в оплате труда между различными категориями работников. Соответствующий разрыв между профессионально-квалификационными группами составил 26 раз.

Деформация на рынках рабочей силы приводит к тому, что за равный труд платится неравная заработная плата, неквалифицированный труд оплачивается зачастую выше квалифицированного, разрушается инженерно-техническое ядро трудового потенциала. Усиление дифференциации в оплате труда было бы целесообразным в условиях общего роста уровня жизни населения. Но когда встает вопрос об элементарном выживании основной части работников (населения), такая дифференциация вряд ли может быть оправданной.

Главным фактором роста заработной платы являются не рост эффективности производства, а темпы инфляции. Размер оплаты все в большей степени определяется не количеством и

качеством произведенных товаров, квалификацией персонала, а главным  образом монополизированностью  отраслей и организаций и соответственно различными возможностями при определении  цен на продукцию.

Таким образом, в перспективе наиболее актуальным является вопрос об уровне минимальной заработной платы и  порядке ее индексации примерно на уровне прироста потребительских цен. Во внебюджетной сфере предполагается перейти к поэтапному ослаблению налоговой нагрузки на фонды потребления и налогообложения индивидуальных заработков работников и их доходов от участия в прибылях. При этом система налогообложения примет скорее регулирующий, чем фискальный характер.

В целях предотвращения задержек по выдаче заработной платы наряду с введением компенсационных мер будет определен приоритет выплат заработной платы при поступлении средств на счета организаций. Задержка выдачи заработной платы будет рассматриваться как основание для проведения процедур санации и банкротства. Однако все эти меры еще далеки до обоснованного использования в осуществлении мотивации трудовой деятельности.

 
21. Этапы и методы проведения  оценки персонала.

1. Детальное изучение деятельности  и определение требований Заказчика  к ее исполнителю - Описание деятельности  
2. Определение требований, предъявляемых к человеку для выполнении деятельности, разработка системы критериев оценки исполнителя деятельности - Система критериев оценки исполнителя деятельности  
3. Создание комплекса оценочных процедур для диагностики исполнителя  
по выделенным критериям - Методы оценивания  
4. Собственно процедура оценивания исполнителей деятельности - Данные  
оценивания  
5. Обработка и анализ данных оценивания - Интерпретация полученных данных  
6. Составление экспертного заключения на каждого оцениваемого сотрудника -Заключение по результатам оценивания  
 
Процедура оценивания работников проводится в группе от 6 до 9 человек.  
Опыт показывает, что подготовка программы оценивания может занимать в среднем от 1 до 3 недель, включая анализ деятельности и разработку критериев оценки. Длительность проведения оценочных процедур составляет от 1 до 2 дней, обработка результатов и подготовка отчетов (для 6 – 9 человек) – до 10 дней. Таким образом, средняя продолжительность проведения программы оценки 9 человек составляет приблизительно 1 месяц.  
Итак, вся работа с Заказчиком по оценке персонала включает в себя следующие этапы:  
1 этап – подготовка проекта  
– включает в себя работу по определению целей, сроков, объемов, возможных результатов оценки, перспектив кадровых проектов в конкретном учреждении; этап заканчивается заключением договора на проведение работы.  
2 этап – разработка программы оценивания  
– анализ деятельности и изучение требований к исполнителю деятельности, что позволяет достичь более глубокого понимания особенностей деятельности оцениваемых сотрудников, специфики организационной культуры и схем взаимодействия, используемых в организации;  
– конструирование процедур оценивания позволяет создать проектный план проведения оценивающих процедур, определить к ним требования и ограничения.  
Этап заканчивается формированием списка критериев оценки и проектированием процедуры оценивания.  
3 этап – проведение оценивания сотрудников с целью сбора персональной информации о них.  
4 этап – анализ результатов, оформление материалов для передачи заказчику.  
Такая точная, выверенная и надежная технология позволяет руководителю подбирать сотрудников (управленцев и специалистов), максимально подходящих для выполнения конкретной работы в конкретной организации с учетом конкретных корпоративных норм и правил, то есть учитываются не только особенности и требования к деятельности, но и особенности и требования конкретной организации и конкретных руководителей.

Оценка персонала – система, которая позволяет измерить результаты работы и уровень профессиональной компетентности сотрудников, а также их потенциала в разрезе стратегических задач компании.

В ходе оценки работодатель сравнивает сотрудника, занимающего ту или иную должность, со специалистом, идеально подходящим для этой позиции.

На Западе формализованная оценка появилась в компаниях США  в начале ХХ века.

В 1960-е появилась новая методика — управление по целям (МВО —  Мanagement by оbjectives) — оценивались личные достижения каждого сотрудника.

В 1980-е была создана методика, названная Performance management (PM) — управление результативностью. Оценивается не только результат, но и способы его достижения. Предполагает масштабную обратную связь с сотрудником. Он может служить инструментом прогнозирования дальнейшего профессионального развития сотрудника и планирования его карьеры в компании.

В 1980 — 1990-е объективность оценки повысилась с приходом новой техники  — «360 градусов», которая предполагает системный опрос людей (руководителя, подчиненных, коллег и клиентов), с которыми сотрудник работает.

В то же время популярностью начинает пользоваться Assessment Center (Центр Оценки), предполагающий комплексную оценку по компетенциям. В основном применялся при оценке руководителей высшего звена с целью назначения на эти должности и для зачисления в кадровый резерв компаний.

В России традиционным способом оценки считается аттестация.

Современные методы оценки в России появились недавно, с приходом на российский рынок западных компаний. Число компаний, применяющих РМ, Ассессмент Центр, в том числе внутренний, «360 градусов» растет, но не столь быстрыми темпами, как хотелось бы. В основном препятствием является российский менталитет непреемственности западных технологий, недоверия к ним, а также тяга к стабильности и консервативности.

Рассмотрим основные методы оценки персонала, применяемые в российских компаниях.

Аттестация

Порядок проведения аттестации излагается в официально утвержденных документах. При отсутствии таковых, организация должна иметь утвержденное в установленном порядке «Положение об аттестации» персонала компании. Порядок и все регламенты согласуются и утверждаются первыми лицами компании.

Аттестация — это право администрации  компании, которое может быть реализовано  в отношении всех или отдельных категорий сотрудников. Могут исключаться из оценки работники, проработавшие менее одного года, беременные женщины или имеющие детей до трех лет, представители топ-менеджмента.

Проводится аттестация один, два  или три раза в год. Может быть по решению администрации очередной или внеочередной.

Аттестация оценивает квалификацию, результаты труда (оценочный лист или  по рекомендации от руководителя), уровень  знаний и практические навыки (в  форме стандартного экзамена), деловые  и личностные качества.

Критерий оценки — профессиональный стандарт специальностей и должностей.

Создается аттестационная комиссия из представителей среднего звена, работников кадровых служб, членов профсоюза. Количество определяется обычно нечетным числом участников в количестве от 5 до 11. Комиссия в присутствии работника рассматривает все данные и выносит решение о дальнейшей судьбе сотрудника в организации.

Итоги могут быть основанием для  увольнения сотрудника согласно ст. 81 ТК РФ.  
В случае несогласия с решением аттестационной комиссии, сотрудник в праве подать апелляцию в комиссию по трудовым спорам на предприятии или обратиться в суд. Комиссия должна представить обоснования своего решения.

МВО

Заключается в совместной постановке задач руководителем и сотрудником и оценке результатов их выполнения по прошествии отчетного периода (обычно конец финансового года).

Оценка затрагивает все категории  и должности компании.  
1) Составляется список задач:  
а) менеджер сам ставит задачи, а потом доводит их до сотрудников. Затем происходит корректировка с учетом предложений сотрудника;  
б) менеджер и сотрудник ставят задачи независимо друг от друга, а потом на собеседовании согласовывают их.  
2) Определяются критерии выполнения задач (коэффициент, вес в процентах от общего успеха для каждой задачи) в соответствии со стратегией компании.  
3) Определяется успешность выполнения задачи. Приоритетным считается мнение руководителя или к решению привлекают вышестоящего руководителя.  
4) Намечаются меры по улучшению качества работы.

РМ

Оценивает результаты, методы и компетенции  сотрудников, выявляются области развития, планируется карьера сотрудника. Участие принимают все категории  и должности компании. Акцент ставится на обратной связи руководителя с  подчиненным в виде регулярности контактов раз в год (формально) и чаще (по мере надобности, неофициально).

Собеседования по постановке задач  и итоговое интервью (производится совместно руководителем и подчиненным) проходят раз в год, где сотруднику предоставляется обратная связь  по его работе и вырабатываются пути развития его успешности и качества работы. Оцениваются результаты работы по задачам и компетенциям, выявляются области и составляются планы обучения сотрудника и развития его карьеры.

«360 градусов»

Оценка по компетенциям, выполняемая людьми, которые постоянно работают с сотрудником.

Информация о работе Шпаргалка по "Управлению персоналом"