Шпаргалка по "Управлению персоналом"

Выделение вклада отдельного сотрудника из общего результата работы. При этом должна осуществляться оценка уже реализованных решений, мероприятий, выполненных в отчетном периоде, а также степени достижения решений, которые продолжают выполняться и носят переходный или стратегический характер.

Использование оценки как качественного  измерения результатов, предусматривающее определение ограничений, масштабов измерения и единицы измерения.

Применение дискретной оценки вместо непрерывного процесса измерений показателей  оценки, включающей оценку прошлого вместо опережающей оценки будущего развития; оценку результатов без обсуждения их с сотрудниками; фиксацию достигнутого вместо развития достижений.

Ошибочное соотношение оценки персонала  с общей системой его развития, т.е. изолированное рассмотрение оценки вместо применения интегрированной  концепции деловой активности персонала; недостаточное внимание к отношениям, которые носят конфликтный характер, например к эффекту иерархии, личным интересам конфликтующих сторон.

Недостаточное внимание к отношениям между оценивающими и оцениваемым, обусловливающее субъективный подход к выбору экспертов или методик оценок, настроению и мотивации тех, кто участвует в оценке.

Минимальное признание и неодобрение  результатов оценки ввиду нерегулярности, выборочное™, субъективной трактовки  результатов; ошибочного применения методов и результатов оценки.

Важное значение имеет практическое осуществление комплекса работ  по внедрению методов оценки персонала. Здесь ошибки каждого имеют последствия  для всех участников оценочных процедур. Проблемы начинают возникать уже  при определении критериев оценки и формы оценочного листа. Но еще больше хлопот организаторам доставляет сам процесс оценки, анализ которого показывает, что на него часто влияют психологические факторы и степень осознания руководителями необходимости этой работы. «Мы работаем уже не один год вместе и знаем каждого, как себя», – приходится иногда слышать даже от опытных руководителей. На самом же деле за этим нередко скрывается нежелание заниматься столь деликатной и ответственной проблемой.

Вероятными ошибками использования методов оценки на практике могут быть:

нарушение процедур и сроков проведения оценки; выбор независимых организаторов  оценки; эффект субординации или неформальных отношений; субобъективность ввиду  предвзятости или лояльности; тенденции  к мягким, жестким или усредненным оценкам, формализм;

несоблюдение границ использования  выбранного метода оценки; вольная  трактовка результатов оценки, превышение или занижение их роли.

На многих предприятиях у сотрудников  и их руководителей существует предубеждение  относительно использования методов оценки работы персонала, что служит основанием для сопротивления внедрению оценочных систем. В качестве аргументов приводят следующие доводы:

страх перед сравнением с коллегой; страх от возможного несоответствия требованиям; недоверие к методам оценки и к тем, кто ее проводит; часто принимается во внимание имитация деловой активности вместо результативности работы ввиду несовершенства методов оценки;

оценка требует затрат времени  и приводит к «бумажной войне»; необходимость контроля за тем, чтобы было собрано достаточно материала для оценки сотрудников; нездоровая конкуренция сотрудников;

оценка становится инструментом завуалированного превышения власти;

превышение полномочий отдела по работе с персоналом. Внедрение хорошо организованной системы оценок персонала на основе современных методов, как показывает опыт многих предприятий Западной Европы, снимает значительную часть этих аргументов. Сотрудники осознают такую пользу прежде всего для самих себя, своего дальнейшего профессионального развития и карьеры. Не меньше польза и для руководителей. Они имеют информацию для кадрового регулирования.

Однако отношение к оценке результатов  работы на различных предприятиях различно. Оно имеет и региональные особенности. Интересные результаты опроса приведены в табл. 2.

Содержание ответов	США	Япония	ФРГ	Беларусь
По возможности я не хочу оценки эффективности моей работы	11	32	12	7
Оценку необходимо проводить, но без  придания гласности ее результатов	5	17	3	14
Оценку необходимо проводить и  придавать гласности только положительные результаты	6	12	1	10
Оценку необходимо проводить и  информировать каждого о его  сильных и слабых сторонах	78 100	39 100	84 100	69 100
Итого

Практика управления персоналом показывает, что оценка сотрудников происходит наиболее успешно в тех случаях, когда методы и критерии выбираются в зависимости от задач, ситуации и желаний руководителей и согласуются с сотрудниками. Основой успеха служит систематическая оценка персонала, т.е. оценка на основе одинаковых правил, одинаковых целей, через одинаковые интервалы времени, по одинаковым критериям и процедурам, и сравнение результатов оценки по возможности для одинаковых уровней управления. Систематизация оценки означает не ее унифи

Типичные ошибки при  проведении оценки персонала

Одной из распространенных ошибок в  оценке персонала является несоответствие реальных целей заявленным или, напротив, совпадение методов для решения  нескольких целей, порождающее недоверие  персонала процедуре и результатам  оценки. Например, достаточно часто целью оценки персонала ставится определение потребностей персонала в обучении, а по итогам зачастую проводятся массовые сокращения и увольнения. Сотрудники в состоянии понять, что в данном случае инструментарий используется тот же, что и при оценке соответствия сотрудника занимаемой им должности (опросники, направленные на выяснение профессиональных знаний, умений и навыков, специально разработанные «кейсы», интервью по компетенциям, тесты способностей), изменении его материального вознаграждения, оценке потенциала сотрудника для выдвижения в кадровый резерв. Такая ситуация вызывает естественную реакцию отторжения, человек замыкается, его ответы уже не являются достоверными в достаточной степени. Говорить о получении обратной связи уже не приходится.

Одним из возможных выходов из подобной ситуации является оценка потребности  в обучении сотрудника силами его  непосредственного руководителя. Но для того чтобы определить в рамках текущей деятельности сотрудника, чему и как его необходимо учить, особенно важной становится профессиональная компетентность самого руководителя, владение им навыками оценки персонала, а также умение своевременно предоставлять и получать обратную связь.

Еще одним способом преодоления  трудностей, возникающих из-за недоверия  персонала к оценке, является обеспечение прозрачной единой системой оценки, обучения и желательно стимулирования. В этом случае становится не просто важным, а необходимым составление четкого списка компетенций, тренингов, курсов, сертификатов, необходимых для занятия определенной должности; обеспечение и транслирование вариативности развития специалиста в зависимости от выявленных в ходе оценки его потенциала способностей и интересов. Четкая система стимулирования, соответствующая системе оценки и обучения, будет способствовать пониманию сотрудниками, для чего нужно обучение и как результаты обучения отразятся на них лично. Данные меры будут способствовать повышению доверия сотрудников не только к оценке персонала, но и к руководству компании в целом.

Одной из возможных ошибок в ходе оценки персонала является отсутствие модели компетенций, соответствующей должности оцениваемого работника. Без такой модели нет четкого представления, что надо оценивать и по каким критериям. Это приводит к ненужным затратам ресурсов (как человеческих, так и материальных), так как ценность результатов такой оценки практически равна нулю.

Не всегда корректным является использование  в ходе оценки персонала некоторых  методик, которые изначально использовались в клинической психологии. Их можно использовать как вспомогательный инструмент, чтобы определить состояние человека на момент проведения оценки, но учитывать их результаты в качестве основных и принимать на их основе управленческие решения вряд ли возможно, так как эти результаты в недостаточной степени соотносятся с компетенциями, необходимыми для занятия какой-либо должности, и могут быть подвергнуты сомнению как со стороны самого сотрудника, так и со стороны судебных органов.

Необходимо, чтобы процедура оценки сопровождалась квалифицированными специалистами. Это позволит избежать целого ряда ошибок:

·  так называемый эффект края связан с тем, что в памяти руководителя остается только последний период работы (неделя, день), остальные периоды, таким образом, выпадают из оценки;

·  предвзятость наблюдателя, в результате которой особенности личности заменяют результаты. Так, замкнутому, необаятельному человеку может быть занижена оценка, тогда как коммуникабельный, установивший хорошие отношения в коллективе сотрудник получит завышенные оценки;

·  воздействие на наблюдателя стереотипов в отношении пола, возраста, семейного положения и др.;

·  «эффект отличника», когда сотрудник объективно заслуживает плохой оценки, но интервьюер под воздействием авторитета сотрудника завышает ему оценку;

·  ошибка центральной тенденции, связанная с боязнью крайних суждений: наблюдатель стремится дать наблюдаемому поведению усредненную оценку;

·  «эффект контраста» — склонность наблюдателя выделять у сотрудника черты, противоположные собственным;

·  «эффект похожести» — склонность наблюдателя выделять у сотрудника черты, схожие с собственными;

·  «гала-эффект» — один фактор влияет на другие, в результате чего обобщенное впечатление наблюдателя ведет к грубому восприятию поведения, игнорированию тонких различий;

·  «эффект снисхождения» — тенденция наблюдателя всегда давать положительную оценку происходящему;

·  «группинг» — возникает в ситуациях, когда наблюдатель не склонен дифференцировать оценки в группе, хотя, например, в отделе, достигшем плохих результатов, не обязательно все сотрудники работали плохо.

Проблемы оценки персонала  и проблемы их преодоления

При деловой оценке работников менеджеры  часто сталкиваются с рядом проблем. Работники почти всегда уверены, что их оценка будет гораздо выше, чем они получают на самом деле. Ко всему прочему, в процессе оценки могут иметь место различные технические неполадки, и в результате будут получены искаженные результаты.

Чаще всего оценка представляет собой построение некоторой рейтинговой  шкалы, на полюсах которой соответственно будет «очень хорошее» и «очень плохое» исполнение. Существует пять основных проблем, которые могут повредить таким методам оценки, как рейтинговые шкалы:

неясные нормы;

эффект ореола;

центральная тенденция;

мягкость или строгость;

предубежденность.

Проблема неясных норм возникает  в связи с тем, что руководители, проводящие оценку, по-разному определяют «хорошее» исполнение обязанностей, «плохое» исполнение обязанностей и  т.д. Аналогичным образом такие  характеристики, как «качест-

Проблемы оценки персонала и их преодоление

во работы» или «изобретательность»  могут трактоваться очень широко. Проиллюстрировать проблему неявных  норм можно на примере табл. 3, которую  предлагается заполнить менеджеру, проводящему оценку. Такие или  подобные таблицы широко используются для аттестации сотрудников. Хотя подобная методика представляется довольно объективной, несправедливые оценки могут быть обусловлены тем, что характеристики и степени заслуг имеют широкую интерпретацию.

 

Таблица 3. Графическая шкала оценки с нечеткими нормами

Показатели	Отлично	Хорошо	Удовлетворительно	Плохо
Качество работы
Количество работы
Инициатива
I Честность

Существует несколько способов решения этой проблемы. Лучше всего  разработать описание для исчерпывающего (по возможности) описания каждой характеристики (что понимается под «отличным», «хорошим», «плохим» качеством работы и т.д.). Оценки такого рода более объективны.

Эффект ореола означает, что рейтинг  подчиненного, выставленный менеджером по одной характеристике (например, «хорошо работает в команде»), оказывает влияние на оценки по другим характеристикам. Эта проблема часто возникает, когда оценивается работник, проявляющий недружелюбие по отношению к проводящему оценку. Например, недружелюбный человек может быть неудовлетворительно оценен по всем характеристикам, а не только по показателю «хорошо работает в команде».