Система контроля на предприятии ОАО «Троицкий КХП»

Итоговый ( заключительный ) контроль связан с оценкой выполнения организацией планов и составлением новых; он предполагает всесторонний анализ не только конкретных результатов деятельности за текущий период, он и сильных и слабых ее сторон.

Процесс контроля состоит  из нескольких этапов.

На первом этапе происходит определение параметров функционирования и развития организации, которые необходимо впоследствии контролировать, и источников информации о них. Эти параметры на практике принимают вид различного рода стандартов и нормативов, соответствующих целям организации и заложенным в планы задачам. Речь может идти о нормах расходования материальных ресурсов на единицу продукции и объем работ, нормах денежных затрат, показателях эффективности, программных нормативах ( сроках выполнения или продолжительности тех или иных работ и т. д. ).

К нормативам предъявляют  следующие требования: научная обоснованность, гибкость, то есть способность изменяться в соответствии с новыми условиями, надежность, выполнимость в нормальной ситуации, адекватное отражение реальных процессов. При соблюдении этих требований нормативы могут быть критериями оценки деятельности подразделений и отдельных лиц.

Конечно, не все, что нужно  контролировать, можно выразить в количественных показателях ( например, морально- психологический климат в коллективе ). Это усложняет процесс контроля, но в ряде случаев его можно осуществить, ориентируясь на реакции людей.

На втором этапе создается модель системы управления организацией, в котором отражаются потоки ресурсов, информации, точки образования промежуточных и конечных результатов, а также наиболее подходящие моменты для осуществления контрольных действий- так называемые « точки контроля».

Третий этап заключается в получении информации о реально достигнутых результатах и сопоставлении ее с соответствующими нормативами, что позволяет определить, имеются ли отклонения от стандартов, находятся ли они в допустимых пределах и не пора ли осуществлять корректирующие действия.

Изменения- самый трудный  и дорогостоящий элемент контроля. На их долю приходится основная часть  затрат, величина которых зачастую и предопределяет, стоит заниматься контролем или нет- ведь задача последнего состоит прежде всего в нахождении путей сокращения расходов, а не их увеличении.

Информация, предназначенная  для нужд контроля, должна быть своевременной, точной, позволять принимать обоснованные решения о том, действовать или  бездействовать в данной ситуации, а если действовать, то как, с какой интенсивностью. Источниками этой информации служат постоянные целевые наблюдения, бухгалтерская отчетность, опросы общественного мнения, итоговые отчеты, специальные аналитические обзоры и многое другое.

При оценке ситуации могут  возникнуть « подводные камни», связанные с психологией людей, поскольку любая информация рассматривается через призму личного восприятия и поэтому приобретает субъективную окраску. Так, очевидными кажутся те факты, в истинности которых никто не хочет сомневаться, а не те, истинность которых неоспорима. Поэтому сомнение целесообразно подвергать все, и прежде всего самое очевидное, кажущееся аксиомой. Чтобы субъективизма и ошибок было меньше, в крупных организациях создают специальные подразделения по планированию, сбору и оценке контрольной информации.

Четвертый этап процесса контроля состоит в корректировке деятельности организации, модификации целей, пересмотре планов, перераспределении заданий, совершенствовании технологий производства и управления. Однако к изменениям нужно относиться весьма осторожно. Если дела идут неплохо и поставленные цели в основном достигаются, лучше не вносить в деятельность организации изменения, поскольку, за исключением особых случаев, те или иные отклонения далеко не всегда нарушают нормальный ход работы и не так уж значительно влияют на конечные результаты. Между тем борьба с ними обходится недешево, и ее по возможности нужно избегать, сразу же определив допустимую степень отклонений от нормы, которая не должна вызывать тревогу. Систему корректировки следует включать только при реальной опасности.

На практике используют два варианта корректирующих действий. Первый заключается в устранении причин, порождающих отклонения, путем  их ликвидации или нейтрализации. Второй- изменение стандартов, которые могут быть ошибочными, поскольку часто устанавливаются на основе прогнозов, от которых реальная ситуация иногда существенно отличается.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3.Внешний и внутренний контроль, управление по отклонениям.

 

Контроль делится на внешний и внутренний. Внешний контроль осуществляется руководством или специальными сотрудниками- контролерами. В рамках внутреннего контроля исполнители сами следят за своей работой и ее результатами и вносят по мере необходимости коррективы в деятельность.

Идея внешнего контроля основывается на непреложном факте: люди, по крайней мере формально, лучше выполняют свои обязанности, если знают, что за ними наблюдает руководитель или его представитель. Психологи считают, что на это имеется несколько причин.

Наиболее очевидная  состоит в том, что по результатам контроля происходит оценка сотрудников и осуществляются связанные с нею поощрения, наказания, продвижения по службе. Пристальный контроль может означать также, что данной сфере деятельности руководитель придает большое значение и поэтому за нее стоит держаться и проявлять усердие, чтобы выделиться. Наконец, поскольку итоги контроля обычно широко освещаются в коллективе, многие стараются работать лучше для того, чтобы удовлетворить свое тщеславие.

Успех внешнего контроля зависит от ряда обстоятельства. Во- первых, должна быть предусмотрена так называемая « защита от хитреца», то есть от того, кто, ничего не делая, пытается создать видимость активной и добросовестной работы, показать руководству не то, что есть на самом деле, а то, оно желало бы видеть. Ради показухи забрасываются действительно важные и нужные дела, блокируется информация, ставящая под сомнение « достижения». Чаще всего это делается с помощью манипулирования показателями, занижения или завышения их истинной величины. Чем выше степень бюрократизации управления организацией, тем чаще подобное ориентированное на контроль поведение сотрудников имеет место, и они больше времени тратят на обман начальства, чем на выполнение своих обязанностей. Особенно часто это бывает, если отсутствуют четко определенные нормативы работ и результат не проходит рыночную оценку потребителем.

Во- вторых, цели, которые  ставятся перед людьми в системе  внешнего контроля, должны быть достаточно трудными, не дающими исполнителям « засыпать на ходу», не оставляющими лазеек для лентяев.

В- третьих, по итогам внешнего контроля обязательно должно следовать  поощрение, а если необходимо, то и  наказание.

Для обеспечения этих условий система внешнего контроля должна быть по сути тотальной, требующей  огромных материальных и трудовых затрат. При постоянно усложняющейся деятельности она становится экономически и технически непосильной даже для крупных организаций. Выход из сложившейся ситуации лежит во внедрении, где возможно, внутреннего контроля или самоконтроля. Главная задача последнего состоит в том, чтобы вовремя обнаружить проблему и найти пути ее решения, а не поймать кого- то за рукав и наказать, чтобы другим было неповадно. В этих условиях исполнители трудятся легко и свободно, принимают активное участие в формулировке целей своей деятельности и сами контролируют их реализацию.

Поскольку условиями  внедрения самоконтроля являются преобладание групповых форм работы и принятие решений, здоровый морально- психологический  климат, демократические формы руководства, что на практике встречается далеко не везде, внутренний и внешний контроль часто применяют в определенной последовательности или одновременно. Уровень их сочетания при этом зависит от ряда обстоятельств:

Стиля управления организацией – при авторитарном стиле, когда руководитель относится к подчиненным деспотично, преобладает внешний контроль, при демократичном стиле – самоконтроль; возможности получить надежную оценку результатов деятельности работников и спросить с них персонально за порученное дело – если такая возможность имеется, предпочтительнее внешний контроль, в противном случае – внутренний;

Характера подчиненных  – для недобросовестных, неаккуратных людей больше подходит внешний контроль, для добросовестных и педантичных  – внутренний;

Микроклимата в коллективе – при благоприятном климате предпочтительнее внутренний контроль, при неблагоприятном – внешний, позволяющий волевым путем сглаживать или предотвращать возможные конфликты;

Принятой системы вознаграждений за результаты деятельности – в условиях преобладания индивидуальных форм на первом месте находится внешний контроль, коллективных – внутренний.

Прежде чем выбирать вид контроля, необходимо получить точные ответы на поставленные вопросы, иначе результаты могут быть плачевными.

Процесс контроля составляет основу управления по отклонениям, которое сегодня в запасных фирмах получило довольно широкое распространение. Суть его состоит в том, что все цели, стоящие перед организацией и ее подразделениями, содержащиеся в планах или существующие самостоятельно, формализуются в систему нормативов, отклонения от которых выявляются в результате контроля и служат основой принятия управленческих решений.

Отклонения от заданной « траектории движения» возникают  потому, что процесс достижения целей  является не таким гладким, как хотелось бы. Причинами отклонений могут быть различного рода непредвиденные ситуации, возникающие в процессе выполнения плана, игнорирование исполнителями необходимых действий из – за небрежности, усталости, вызванной перегрузками, некомпетентности, недобросовестности, злоупотреблений.

Возникающие отклонения могут быть разными по масштабам  и последствиям. Если они незначительны, на них можно вообще не обращать внимания, или подчиненные могут  самостоятельно исправить положение, не ставя в известность руководителя. При значительных отклонениях, создающих опасность для развития организации или подразделения, руководителю приходится брать бразды правления в свои руки.

Для того чтобы правильно  определить момент, когда руководителю нужно вмешаться в дело, отклонения классифицируются по качественным и количественным параметрам, срокам, причинам возникновения, степени опасности с определением критических значений. Если последние превзойдены, возникает необходимость вмешательства руководителя в управленческий процесс.

Таким образом, руководитель включается в управленческую деятельность только в серьезных случаях, положившись  в остальном на опыт и способности  исполнителей. Это позволяет ему  не растрачивать на пустяки силы, время  и способности, сократить количество принимаемых решений и дать простор творчеству подчиненных. Иными словами, часть своих полномочий по выработке и принятию менее важных и ответственных решений руководитель передает подчиненным, не дистанцируясь от них, а наблюдая за их действиями и при необходимости поправляя. Для того чтобы такая система была эффективной, руководитель должен доверять подчиненным, своевременно поощрять их за успехи и одновременно пресекать попытки переложить на него ответственность за решения.

Управление по отклонениям используется для обучения подчиненных, расширения их кругозор, овладения направлениями деятельности фирмы, подготовки к более высоким должностям в будущем.

В то же время управление по отклонениям связано с определенным сложностями и негативными последствиями. Оно культивирует у руководителей и исполнителей слишком формальный подход к делу, оценке ситуации, принятию решений. В результате при нехватке информации, возникновении нестандартных ситуаций, особенно связанных с психологическими аспектами поведения персонала, в его реализации могут возникнуть серьезные препятствия.

Внедрение управления по отклонениям требует создания специальной  системы учета отклонений и оповещения о них руководителя, что ведет  к дополнительной бюрократизации управленческого процесса.

Наконец, управление по отклонениям  во многом исходит из идеи несвойственной деловой жизни стабильности, усыпляет бдительность, особенно в отношении  незначительных на первый взгляд отклонений, которые могут иметь самые  неблагоприятные последствия.           

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Глава. Система контроля  на предприятии ОАО «Троицкий  КХП».

3.1.Достоинства, недостатки. Совершенствование системы контроля на предприятии.

 

Система контроля на предприятии должна предусматривать осуществление различных видов контрольной деятельности.

Виды контроля по времени осуществления:

1. Предварительный.

2. Текущий.

3. Заключительный.

        Цели контроля:

1. Стратегический.

2. Оперативный.

       Предмет контроля:

1. Финансовый.

2. Административный.

        Содержание контроля:

1. Время/Объем.

2. Стоимость.

3. Ресурсы.

4. Качество.

              Масштабы контроля:

1. Полный.

2. Выборочный.

 

Эффективная система  контроля характеризуется:(Достоинства)

- стратегическая направленность;

- ориентация на результаты;

- соответствие контролируемому  виду деятельности;

- своевременность ( нужная  информация нужным людям до  того, как произойдет кризис) и  гибкостью;

- экономичность и простота.