Система мотивации: пути и методы формирования

Значительно снижают трудовую мотивацию работников уравнительные  тенденции, проявляющиеся как в  старых, так и в новых формах. Этому способствуют компенсационные  надбавки, натурализованная оплата. Резко  возросли различия между оплатой  труда руководящего состава и  рядовых работников. Появилась необходимость  гарантировать выплату заработка, формировать применительно к  новым условиям цену рабочей силы, эквивалентно оплачивать повышенные затраты  труда, стимулировать рост его качества. Особой проблемой является целесообразность увязки заработка различных категорий  работников с рентабельностью производства.

В организациях наиболее остро  стоит проблема выбора системы стимулирования работников. Цели системы стимулирования должны соответствовать целям организации  и способствовать обеспечению ее рабочей силой, обладающей необходимыми и достаточными компетенциями. Но, как  известно, каждый человек уникален, каждый имеет собственную систему  ценностей, определяющую уникальный набор  и соотношение мотивирующих факторов. Напрашивается вывод, что система  стимулирования для каждого человека должна быть индивидуальной. Это возможно лишь в малых коллективах, где  руководитель знает потребности каждого из своих работников, однако на средних и крупных предприятиях возникает потребность в группировке работников, с тем, чтобы предоставлять различные стимулирующие системы группе работников.

1.2 Пути и методы  формирования системы мотивации

Сегодня система управления персоналом немыслима без такой  важной составляющей, как мотивация  труда. И каждая компания, серьезно относящаяся к вопросам управления персоналом или, по крайней мере, планирующая  свой завтрашний день, старается разработать  собственную систему стимулирования труда персонала.

Государство предоставляет  некоторые льготы и гарантии работнику, соблюдение которых позволяет работодателю сформировать некоторый мотивационный  пакет. Трудовой Кодекс РФ обуславливает  работнику некоторые льготы и  компенсации, но в настоящее время  они не полностью удовлетворяют  потребностям работника, в связи  с чем государственным пакетом  в основном ограничиваются крупные  предприятия и бывшие государственные  компании.

Впрочем, некоторые признаки мотивации присутствуют у всех без  исключения компаний и предприятий. Один из них и, безусловно, самый  значимый - это система заработной платы. Любой сотрудник, нанимаясь  на работу, ожидает от работодателя адекватной оплаты его усилий и труда. Кем бы ни был сотрудник, и какого рода усилия бы он ни прилагал в ходе работы, его труд должен быть оплачен. Поэтому можно утверждать, что  только комплекс мер, сведенных в  единую систему стимулирования труда, способен в должной степени оказать  позитивное влияние на эффективность  труда, что и является главной  целью кадровой политики компании.

Попробуем дать характеристику и оценку методов мотивации, применение которых может помочь создать  эффективную систему мотивации  труда на предприятии.

Эффективность труда, прежде всего, зависит от его организации.

Существует несколько  принципов организации труда:

Ø  работа должна иметь смысл. Каждый работник должен знать смысл своей работы, четко осознавать цели и ощущать значимость ее выполнения,

Ø  каждый работник должен иметь свое рабочее место, которое должно быть соответствующим образом оборудовано,

Ø  руководство должно создать такие условия труда, чтобы работник мог наиболее эффективно выполнять свои обязанности. Требования, предъявляемые ему, не должны быть занижены или завышены,

Ø  каждый работник должен видеть результат своего труда и осознавать индивидуальный вклад в результат коллективной деятельности,

Ø  каждый работник может иметь собственный взглядна оптимизацию своего рабочего времени и процесса. Все рационализаторские предложения должны быть рассмотрены и должным образом оценены,

Ø  администрация должна периодически напоминать работнику о значимости его труда и оценивать его работу,

Ø  каждый сотрудник должен стремиться к успеху. Его успех должен быть адекватно оценен,

Ø  информированность работника. Каждый работник должен обладать необходимой информацией по работе,

Ø  работник должен принимать участие в изменениях в организации рабочего времени и места.

Приходя на работу сотрудник, прежде всего, сталкивается в первую очередь со своим рабочим местом, офисом компании. Нет нужды доказывать преимущество современного офиса перед  необорудованным полуподвальным помещением. А такие факторы как удобство месторасположения и время, занимаемое дорогой, можно в данном случае опустить, так как не всегда целесообразно  размещать офис или производство в центре города и на оживленных транспортных магистралях. Естественно, предоставляя такие условия работы, руководство компанией вправе ожидать  от сотрудников соответствующей  отдачи.

Достаточно важный блок системы  мотивации тесно переплетен с  понятием корпоративной культуры –  общепринятой системы ценностей  и норм компании, сформированный имидж  компании в глазах сотрудников и  общественности /3/.

При организации системы  мотивации на предприятии необходимо придерживаться следующими правилами:

1.  Никогда не следует поддаваться первому соблазну пойти по простому пути мотивации – попытаться «купить» активность работника какими-либо благами. Просто надо пояснить значимость работы и ее место в общей деятельности, а в случае действительно творческого выполнения задания работника, по окончании работы, поощрить.

Достойная зарплата не мотивирует, а лишь удерживает человека от поиска новой работы.

2.  Регулярно проводить инвентаризацию применяющихся систем стимулирования на предмет их устаревания. Однообразно применяющиеся стимулы становятся привычными, ожидаемыми (переходят в класс опережающих) и перестают действовать как мотиваторы текущей деятельности, сужают сферу интересов подчиненных. Они, быть может, способны удерживать человека на данном предприятии, но к мотивации трудовой активности на конкретном рабочем месте теряют отношение.

3.  В ситуации, где действительно требуется четкое, опережающее стимулирование, при разработке положений не обольщаться – уделять больше внимания предвидению и предупреждению возможных злоупотреблений со стороны стимулируемых работников, направленных на получение стимулов наиболее легким и простым путем, в обход установленных правил. Даже за рубежом на решение этой проблемы приходиться до 80% времени, затрачиваемого на разработку систем оплаты и премирования труда. При творческом, аттрактивном характере нашего персонала эта цифра может быть еще выше.

Около 50% людей меняют место  работы, утратив интерес к нематериальной мотивации. Среди топ-менеджеров таких  от 15-40% /6/.

Психологи выделяют несколько  основных стадий потери мотивации и  определяют для каждой из них типичные признаки:

Стадия 1: Удивление. На этой стадии сотрудник испытывает неумение, настороженность, растерянность. Он задается вопросом: кто виноват в происходящем – он сам, непосредственное руководство  или система управления? Сотрудник  подолгу задерживается на работе, хотя весь объем дел выполнен, это  может быть проявлением его растерянности.

Стадия 2: Игнорирование. Обычно подчиненные замечают ошибки руководителя или системы управления. Лояльный работник может попытаться поделиться с начальством своими мыслями. Игнорирование  его идей ведет к демотивации. На этом этапе, как отмечают психологи, сотрудник проявляет явные признаки недовольства. Работник начинает уклоняться от выполнения каких-то заданий руководства. Высококвалифицированные специалисты  часто оставляют компанию уже  на этом этапе.

Стадия 3: Неосознанный саботаж. У работника, который утвердился в мысли, что причина неудач - в  руководстве, появляется неосознанная надежда на то, что шеф скоро  вновь совершит ошибку. Он рассчитывает на то, что после очередного серьезного промаха начальство заинтересуется его мнением. Это выражается в  намеренном или ненамеренном скрытии  от руководителя служебной информации, в избегании встреч с ним.

Стадия 4: Без надежды. Сотрудник  теряет надежду на изменение ситуации. Он разочаровывается и в руководстве, и в своей работе в данной компании, падает эффективность его деятельности. Недовольство приобретает словесную  форму. На этом этапе практически  все специалисты начинают активно  искать другую работу.

Стадия 5: Забастовка. Эта  фаза отчуждения работника от руководства  и компании в целом. Наступает  явный конфликт. Симптомы такого состояния  – игнорирование плановых мероприятий  и молчаливое выполнение любых распоряжений сверху. Равнодушие на лице сотрудника – показатель того, что человек  дошел до стадии, когда восстановление доверия к руководству уже  невозможно.

Стадия 6: Добровольная каторга. У сотрудника, по каким-то причинам не ушедшего из компании, наступает  апатия и подавленность. Он ненавидит  работу, при этом выглядит вялым, даже сонливым. Когда это состояние  становиться массовым, в коллективе начинаются разговоры об отпуске, о  покупках, о посторонних вещах.

Сотрудники компании должны чувствовать уверенность в завтрашнем дне, которая формируется стабильностью  предприятия, заботой о персонале, достаточном уровне заработной платы  и регулярностью ее получения, системой социальных льгот.

Комплекс социальных льгот (социальный пакет) играет достаточно важную роль в системе материальной мотивации труда. Наиболее популярные льготы – это организация питания  сотрудников, оплата проезда на работу. Можно сказать, что данные льготы все чаще встречаются в компаниях  и стали едва ли не стандартными атрибутами. Специалист, работая в  компании с дополнительными социальными  льготами, как правило, подсознательно чувствует заботу со стороны руководства  и более ответственно относится  к результатам своего труда. К  соцпакету относят льготы, не оговоренные  в Трудовом Кодексе.

Достаточно прогрессивна и интересна такая форма, как  «банк отпусков». Данная форма аккумулирует в себе дни планового отпуска, часы переработки, отгулы и пр. Банк отпусков позволяет работнику самому планировать свой отдых и максимально  полезно использовать выходные дни, конечно, согласовывая это с руководством.

Немаловажным условием для  повышения эффективности стимулирования труда являются ясно видимые перспективы  карьерного роста сотрудника. В компаниях, дорожащих своими кадрами, существует планирование карьеры сотрудников. Изменения в статусе сотрудника не обязательно должны быть значимыми  в должностной иерархии компании, это может быть повышение статуса (разряда) в рамках одной должности, что само по себе является признанием заслуг сотрудника и не влечет за собой  заметного повышения в заработной плате. Ротация кадров не обязательно  должна проходить по вертикали, достаточно эффективна и горизонтальная ротация  персонала.

Осознание значимости своего труда занимает не последнее место  в общей системе мотивации  труда. Предоставляя работнику более  содержательную работу, необходимо положительно оценивать его труд. Так же распространенным является вариант перемещения сотрудника с предварительным обучением.

Большой мотивирующей силой  и при этом не требующей больших  финансовых вложений со стороны организации  обладает гибкий режим рабочего времени  надомная работа (телеработа). Это достигается  путем установления баланса между  работой и личной жизнью сотрудника. Телеработа предполагает возможность  трудиться дома, в транспорте в  момент передвижения, в разных общественных учреждениях, а не в каком-то одном  конкретном месте, которым чаще всего  является офис. Работа становиться  задачей, которая решается, а не местом, куда приходят.

Гибкие режимы рабочего времени  являются формой организации рабочего времени, при которой для отдельных  работников или коллективов в  определенных пределах допускается  саморегулирование общей продолжительности  рабочего дня, рабочей недели, рабочего года при обязательном соблюдении общей  нормы рабочего времени. К гибким режимам рабочего времени закон  относит: гибкий рабочий год, сжатую рабочую неделю, гибкие графики рабочего времени.

Возможность больше времени  проводить в привычной социальной среде, иметь свободу в передвижении, местонахождении, в определении  ритма работы, которую обеспечивает надомная работа и гибкий режим работы, нередко имеет большее значение, чем высокая зарплата или престижная должность.

Законодательно возможность  использования гибкого рабочего времени регулируется соответствующей  статьей Трудового Кодекса РФ, в основе которой лежит суммированный  учет рабочего времени (см. ст.104 ТК РФ).

Главным составляющим режима гибкого рабочего времени является гибкий график работы. Он может устанавливаться  как при приеме на работу, так  и в процессе трудовой деятельности с целью ее оптимизации, как на определенный срок, так и без указания срока. Здесь допускается полная свобода сторон договора: работодателя и работника. Установление гибкого  рабочего времени уже работающему  сотруднику, как правило, оформляется  приказом работодателя.

В качестве фактора мотивации  гибкий режим работы и надомная работа привлекательны для работника следующим:

1)  оптимальным балансом между семьей и работой, сокращением расходов на оплату услуг лиц и учреждений, осуществляющих уход за членами семьи (детьми, престарелыми родителями) и возможностью проводить больше времени с семьей.